Diagramme de GANTT

SOMMAIRE Introduction Genèse du projet Concept Objectifs marketing conquérir et fidéliser Objectifs commerciaux Benchmarking Stratégie commerciale Les acteurs Les actions à entreprendre Evaluer les résultats Les évolutions BENCHMARKING p g (en front office client et revendeur) — Génère une information facile à stocker& une Parfaite traçabilité des actions Possibilité d’analyses comportementales a posteriori Souplesse d’évolution En conclusion, créer un outil CRM* qui nous permettrait d’exploiter des données pertinentes pour mieux connaître nos lients, les remercier en récompensant leur fidélité, fidéliser ceux qui ne le sont pas, etc. Relationship Management= Gestion de la Relation Client inconvenients pour le relais Coût de gestion lourd. écessite un système informatique performant Nécessite que le porteur en dispose en permanence pour en tirer profit Convient essentiellement aux entreprises dont la fréquence d’achat des produits ou services est potentiellement élevée Nécessite une formation du personnel ainsi que son « adhésion » Une proposition trop vaste ou mal conçue peut avoir l’effet inverse prlnclpes Fidéliser le consommateur à Pentreprise et non au produit. Le but principal étant que le consommateur consomme les divers produits. Fidélisation complexe : Cibler les clients, sans pour autant ne s’intéresser qu’aux clients porteurs de profits. Eviter de promouvoir uniquement son produit sur les réseaux sociaux alors que la clientèle se veut vieillissante.

Sentiment de groupe de référence chez le client 2 mécontents ne se plaignent jamais, ils se contentent de vous quitter Les expériences négatives pèsent pour des clients perdus 75 % des expériences négatives n’ont pas de rapport avec le roduit La raison principale pour laquelle les clients nous quittent est le fait qu’ils ne sont pas considérés Recruter un client coûte trois fois plus cher que de le fidéliser Reconquérir un client mécontent coûte 12 fois plus cher Sur une période de 5 ans, une société arrive à conserver en moyenne 20 % de ses clients 5 % d’augmentation de la fidélité augmente les profits de 25 à 55 La strategie commerciale Créer un programme de fidélisation à travers la création d’une nouvelle offre Exploiter une offre existante, mise en place par un prestataire Synthèse SWOT des leviers A MAITRISER POUR FIDELISER le contexte de la fidélisation Pourquoi est-ce important 3 un sen,’ice n’ont aucun rapport avec le produit en lui-même mais avec tout ce qui l’entoure (services… ). Pas de fidélité sans satisfaction On peut résumer cela par l’équation : Satisfaction Client – (Perception du Produit – Attentes) x Emotion. L’émotion étant créée par la surprise par rapport aux attentes initiales (ex : personnalisation, qualité, adaptabilité… ), sachant qu’elle agit de manière exponentielle sur la satisfaction. La fidélisation les 3 fondamentaux

Récompenser les bons clients (dimension transactionnelle), Accompagner les clients (dimension relationnelle), Créer une zone de non-retour (dimension statutaire) es programmes de fidélisation sont à la fois transactionnels (basés sur des contreparti offertes aux clients 4 programmes fondés sur un système de remises, cashback ou bons d’achat arrivent à saturation car, pour les marques, ce n’est plus un élément différenciant, mais presque une règle de base», d’où la nécessité d’optimiser la relation client en cross canal. De quoi nous inciter à réfléchir et, face à des consommateurs de lus en plus volatils et zappeurs, à mettre en place de nouvelles stratégies davantage axées sur le relationnel. Une évolution induite par le développement des nouvelles technologies, qui pousse les sociétés à innover.

L’une des principales clés de réussite consiste à mettre du sentiment et de l’affectif au cœur du programme. La création d’une émotion, à travers des récompenses un peu exceptionnelles (une soirée privée, un événement sportif, un concert… ) par exemple, figure ainsi parmi les premiers leviers ? activer pour s’attacher les bonnes grâces de l’adhérent. « Pour écider de rester dans la relation, le consommateur doit trouver un intérêt et en tirer des avantages pas seulement financiers (bons de réduction), mais aussi des bénéfices créateurs de valeur symbolique ou hédoniste (pour le plaisir)». Le coût moyen d’acquisition d’un nouveau client en B to B est égal au profit qu’il génère durant cinq ans.

En conséquence, fidéliser ses clients devient un paradigme essentiel pour maintenir un bon niveau de rentabilité et figure donc parmi les éléments importants de la stratégie d’entreprise La qualité du produit détrônée par celle du service L’étude porte essentiellement sur les facteurs clés de fidélisation des clients stratégiques. Why Consulting a identifié deux besoins fondamentaux générateurs de confiance: la performance du fournisseur et la reconnaissance personnelle perçue par le client. En effet, parmi le S En effet, parmi les clients interrogés ayant un niveau de confiance élevé envers leurs fournisseurs, 70% indiquent spontanément le bon niveau de reconnaissance et de considération portée et 30% mettent en avant le respect du contrat (qualité de l’offre, des produits, des services, fiabilité des livraisons, prix, etc. Pour (re)-gagner la confiance des clients, il faut donc en priorité améliorer les relations et la communication. «Le manque de proactivité, de disponibilité, d’écoute, de réactivité, de respect des engagements irrite incontestablement les clients. Tous les points d’entrée chez le fournisseur doivent s’aligner pour apporter un niveau de reconnaissance similaire et important. » Bien que les clients mettent officiellement en avant la qualité des produits et des services proposés comme leur priorité, leurs commentaires trahissent, d’après Why Consulting, leur extrême sensibilité au elationnel. Le client attend principalement d’un fournisseur qu’il démontre sa capacité à l’écouter, le comprendre et agir en conséquence. ?Ceci s’explique dans la mesure où le monde industriel a atteint une certaine maturité chassant les mauvais produits. Désormais, la différence se fait par le service client ». La fidélisation, par les effets connexes qu’elle engendre au travers des clients historiques : bouche à oreille, phénomène de prescription important en B to B, devient un levier de conquête de nouveaux clients et donc d’enrichissement, de renouvellement u portefeuille clients. Ceci est d’autant plus marquant qu’en négoce inter-entreprises la réussite est basée en grande partie sur une relation de partenariat et de confiance. L’établissement de cette relation de confiance coûte relation de partenariat et de confiance.

L’établissement de cette relation de confiance coûte énormément en temps, ce qui explique en partie la longueur des processus décisionnels en B to B. Mais elle coûte également en moyens financiers et humains mis en œuvre, raisons supplémentaires pour capitaliser ces investissements au travers de la fidélisation. es specfites btob 5 critères d’efficacité 1. Programme de partenariat pour notre client : le client étant un professionnel en affaires avec nous, il faut donc le traiter comme un véritable partenaire qui va participer au programme et non comme un simple client 2. Programme personnalisé pour chaque client : surtout si la cible est peu importante en volume, il est nécessaire d’entretenir les relations tissées avec nos clients 3.

Programme fondé sur un avantage rationnel et non un lien émotionnel : à l’inverse du grand public, les professionnels onnaissent en général beaucoup mieux l’entreprise, le programme de fidélisation n’aura donc pas les mêmes objectifs quant au rapport émotion/rationalité 4. Programme orienté services ou produits de notre entreprise : compte tenu de leur statut de professionnels, nos clients ne seraient pas réellement intéressés par des avantages traditionnels dun programme réservé au grand public 5. Programme adapté au rythme d’affaires de notre entreprise : la fréquence des contacts entre professionnels est souvent plus espacée que celle avec le grand public