Devoir maison Electrolux
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Joy Fleutot DEESMA Marketing stratégique Quelle stratégie pour Electrolux ? Question 1 Les problèmes d’Electrolux sont liés à la stratégie. En effet trois points stratégiques déterminants pour la rentabilité de l’entreprise ont été négligés par le groupe Suèdois. une stratégie doit être définie sur le moyen et long terme. Pendant des années les PDG se succèdent chez Electrolux sans ‘Vipe View next page établir de stratégie e une cohérence dans Hans Werthen font d d’entreprises concur sans penser que cert OF4 rtains PDG comme part de marché ne sont pas suffisamment synergique avec le coeur de métier.
Hans Werthen décide même d’une diversification d’Electrolux avec l’acquisition de Ganges dans les années 1980 qui est un groupe dentreprises métallurgiques. On voit vraiment cette tendance à ne pas établir de stratégie sur le long terme quand, 15 ans plus tard la plupart des activités annexes racheté par le groupe sont cèdés sous la présidence de Leif Johansson. L’entreprise doit mettre en place un périmètre d’activités.
Le rachat de groupes d’entreprises du marché de ‘électroménager augmente les parts de marché du groupe Suèdois mais étant aussi le périmètre d’activité sans pour autant que ce sois pris en compte ainsi qu’au management de celles-ci. Des années plus tard, c’est à nouveau la définition du périmètre d’activité qui pose problème quand la division « plein air » est cédé. Le groupe veut se recentrer sur son coeur de métier pour faire face à Whirlpool mais ne prend pas en compte la rentabilité du segment qui aide pourtant à la pérennité de groupe entier. L’avantage concurrentiel doit être su et gardé.
En achetant des entreprises sans stratégie sur le long terme Electrolux a perdu son avantage concurrentiel. En effet la croissance du groupe reposait sur une expertise reconnue en design industriel dans le domaine de la réfrigération et des aspirateurs, donc une image de beauté et qualité des produits. En voulant trop se diversifier ce savoir faire a commencé à se perdre. Cest plus tard avec la délocalisation des sites de productions qu’Electrolux a fait une erreur parce qu’en voulant faire de plus en plus simple et moins cher c’est toute l’image de la marque qui s’est erdue.
Les éléments du modèle VIP Valeur : Pour augmenter leur valeur client le groupe a décidé en 2002 de renforcer la marque Electrolux pour qu’elle soit plus reconnue et donc plus acheté par les clients tout en pouvant faire une marge plus importante sur chaque produit. Pour ce faire, le groupe veut inonder le marché avec une présence géographique ainsi qu’avec leurs différents produits qu seront maintenant beaucoup plus estampillés Electrolux plutôt u’une autre marque du groupe. Imitation 2 les concurrents car on retrouve toujours une nouvelle « version » es produits.
Périmètre d’activité : Electrolux se positionne sur le marché des particuliers avec une restructuration de l’activité en supprimant les divisions les moins rentables et en se recentrant sur le cœur de métier. La marque veut maintenant se repositionner comme leader en s’adaptant au marché. Question 2 Chez Electrolux on retrouve les trois niveaux de stratégie dans le groupe • La stratégie corporate qui concerne le groupe Electrolux dans son ensemble La stratégie par DAS avec les différentes divisions de l’entreprise
La stratégie opérationnelle : ce sont les départements dans les différents DAS Question 3 Éléments du diagnostic : Environnemental . La globalisation oblige les entreprises à : * Se placer sur un marché international * Faire face à une concurrence forte : émergeance de nouveaux marchés (Europe de l’Est, Asie) *Faire face au fort pouvoir de négociation de la grande distribution * Faire face aux coûts de production des concurrents de plus en plus faible avec la délocalisation. Capacité stratégique – Notoriété acquise – Investissement en marke 3