Cours budgétisation

Cavenir à court terme devient de plus en plus incertain 1 – – L’information soubassement à la prévision L’information a un caractère vital pour la prévision. Elle doit être exacte, précise, disponible en quantité et en qualité au bon marché La taille des concurrents Le risque de grèves Surveiller ces paramètres pour l’entreprise est vital pour avoir une visibilité sur les tendances de la conjoncture nationale et internationale 1 – II – Les prévisions Pour prendre les décisions relatives à son bon fonctionnement et à sa pérennité, toute entreprise doit s’appuyer sur un système de révisions fiables. -11-1 Objectifs de la prévision ‘idéal pour une entreprise : produire exactement les produits que ses clients vont acheter sauf que dans le cas particulier de la production à la commande cela n’est pas possible a- Horizon de prévision L’incertitude augmente avec l’horizon de plan•fication. Selon le type de décisions à prendre, le système de prévision devra être long, moyen et court terme. Long terme Bans et plus) b- Au niveau stratégique Prendre en compte les tendances résultantes du système d’information pour décider de la diversification, lancement de roduits nouveaux, investissements ou désinvestissement en équipements. – A moyen terme (6 mois à 2 ans) : c- Planification La planification globale et détaillé des capacités, acquérir une machine, embaucher du personnel… es prévisions à court terme serviront à l’activité opérationnelle de production : cycle de p ification de la production 2 OF as Techniques qualitatives Analogie historique : tenter de prévoir l’évolution de la demande d’un produit en se fiant à l’évolution observée dans le passée pour d’autres produits semblables. – Prévisions visionnaires : Le directeur des ventes est alors responsable de l’agrégation des données de ses vendeurs (bien positionnés pour voir les changements dans la demande) pour en arriver à une prévision globale. Études de marchés : enquêtes faites par le service commercial les plans d’échantillonnage doivent être bien conçus afin de garantir que les résultats sont statistiquement fiables et représentatifs de la clientèle cible. – Méthode Delphi : La méthode de Delphi consiste à interroger plusieurs experts, indépendamment les uns des autres. Le coordinateur remet l’ensemble des réponses aux experts qui peuvent modifier ou ompléter leurs prévisions. Après quelques aller-retours de ce type on parvient en général à un consensus ou à des divergences argumentées. – Techniques quantitatives Elles ont pour point commun d’utiliser des observations provenant du passé ; elles reposent donc sur l’hypothèse que le futur ne sera pas trop différent. -Méthodes causales : Régression simple, régression multiple et tableaux d’échange. la demande Y peut être représentée par une fonction de plusieurs variables explicatives : Y = f(xl, xm, ); où XI, . sont les variables explicatives et est un terme d’erreur. Une ois connue la forme de la fonction f, on peut l’utiliser afin de prévoir la valeur de la demande étant données les valeurs des autres variables.

Parmi les méthodes les plus utilisées citons : la régression simple, la régression multiple, les tableaux d’échange. -Études de marchés et cycle de vie des produits: Tous les produits ne suivent 3 OF as Tous les produits ne suivent pas forcément l’évolution traditionnelle du cycle de vie. Certains voient leurs ventes repartir, parfois à plusieurs reprises. On a identifié une douzaine de courbes, y compris celles s’appliquant aux styles, aux modes t aux gadgets.

La notion de cycle de vie a en même temps fait l’objet de critiques : selon certains, on ne peut prédire à Favance la forme de la courbe, ni connaître la durée de chaque étape. -Les séries chronologiques : Collecte des données, Analyse des données : l’observation visuelle, Choix d’une méthode de prévision. Obtention des prévisions : logiciel une série de prévisions -Période de prévision Unité de temps d’analyse (budgétiser le temps) Mensuelle, Hebdomadaire, Quotidienne. Elle réalise un lissage des variations chronologiques. -Tendance de la demande :

Mouvement général du niveau moyen de la demande dans le temps. Facteurs explicatifs : les avancées technologiques, un changement de productivité, Yinflation , l’évolution de la population. -Saisonnalité de la demande . La composante saisonnière est une fluctuation de la demande au-dessus et au-dessous de la tendance et qui se répète intervalles réguliers. Facteurs explicatifs : la température (chaude en été et froide en hiver) et se répète chaque année. Les patrons dits saisonniers peuvent aussi se répéter chaque semaine, chaque mois ou selon d’autres intervalles.

La demande n électricité, par exemple, présente un patron saisonnier journalier car la demande en électricité n’est pas la même le jour que la nuit. -La conjoncture La conjoncture est similaire aux com osantes saisonnières, l’exception que l’amplitud r des cycles con 4 as composantes saisonnières, à l’exception que l’amplitude et la longueur des cycles conjoncturels (plus d’un an) peuvent varier dans le temps. Ces mouvements sont souvent associés aux cycles économiques : Inflation, Récession, Chômage, Prospérité etc. Méthodes de décomposition : une tendance due à des modifications périodiques de la emande liées à la nature du produit. -La moyenne mobile : On prévoit la demande à une date donnée à partir des demandes observées au cours des quelques périodes précédentes. Chapitre 2 : la budgétisation On entend par budgétisation la définition de ce que sera l’action de l’entreprise en terme d’objectifs et les moyens de leurs réalisation . c’est une feuille de route détaillant les différents objectifs et les moyens à mettre en œuvre pour leurs réalisations dans le respect d’un budget temps.

Autrement dit la budgétisation et un ensemble de mécanismes élaboré de méthodes élab lace par une entreprise s 5 pratiques sont extrêmement variables. Le budget est à la fois un instrument d’anticipation permettant de mettre en œuvre une politique volontariste de développement (déclinaison annuelle et opérationnelle des plans stratégiques), et un outil de coordination verticale (contrat passé entre le management et un responsable opérationnel) aussi bien qu’horizontale, entre les différents services ou fonctions (il prend en compte et harmonise les exigences et contraintes de chacun de l’approvisionnement à la vente).

Tous les services jouent un rôle dans ce processus de onstruction budgétaire, le contrôleur est le garant de la cohérence globale et sa position transversale lui permet d’accompagner l’ensemble des décideurs opérationnels dans la définition de leurs objectifs et le choix de leurs moyens. 2- I – la prévision et planification la dans l’entreprise a- la prévision à long et moyen terme La gestion budgétaire constitue l’aboutissement (à court terme) d’un processus de planification initié au niveau stratégique. (Voir le schéma sur la page suivante). 1 – La planification stratégique.

La réflexion stratégique se préoccupe de la viabilité et de la entabilité de l’entreprise à long ou moyen terme. L’analyse des risques et des opportunités peut être menee au sens de Porter (analyse des clients, des fournisseurs, des nouveaux entrants, des produits… ). Les options fondamentales portent essentiellement : – sur le choix d’un portefeuille d’activités ou de couples produits marchés qui soient porteurs d’avenir cf. matrice Boston Consulting Group par exe 6 OF as des capacités productrices de l’entreprise en fonction de l’évolution des marchés, – sur la recherche de moyens de financements à long ou moyens terme,

La planification stratégique s’appuie sur un certain nombre d’outils tels que : – la segmentation stratégique : découpage du marché de l’entreprise en clientèles distinctes auxquelles des produits adaptés seront proposés ; – la gestion du cycle de vie des produits afin d’évaluer le rythme de vieillissement d’un produit et d’anticiper le renouvellement du portefeuille d’activités 2 – la plan ‘fication fonctionnelle Ce plan représente l’articulation entre le court et le long terme.

Il identifie les problèmes à résoudre dans le court terme (problèmes de production, de logistique, problème commercial u financier). Il est proche dans ses modalités de la technique budgétaire, mais son niveau de détail est moins grand (états prévisionnels année par année et non mois par mois par exemple). Il s’agit le plus souvent de chiffrer à deux ou trois ans les objectifs Stratégiques, avec une déclinaison en sous objectifs pour Différents centres d’activités de l’entreprise.

Les plans opérationnels Sont classiquement élaborés par les centres de responsabilités en s’appuyant sur l’identification des variables daction (principaux leviers d’action dont dispose le responsable pour atteindre ses objectifs). Ces plans doivent « anticip ‘adapter » (en utilisant les as trois années à venir). Les objectifs budgétaires restent, le plus souvent, la base première de l’évaluation de la performance dans l’entreprise.

Toutefois, on peut noter que la planification étant un processus qui se situe fondamentalement dans une perspective de continuité et de conservation de l’entreprise, semble parfois peu adaptée à un environnement instable qui bouscule les organisations quelle que soit leur taille et quelle que soit leur ancienneté (mouvement d’acquisition, de fusion ; évolutions technologiques, croissance des marchés… . Tant il est vrai que la planification est plus souvent une « gestion de la continuité » qu’une « gestion des ruptures » 2-11 Le Budget a – présentation Le budget représente la déclinaison du plan opérationnel pour l’année à venir.

II doit couvrir la totalité des activités de l’entreprise, il doit être exhaustif, détaillé, valorisé et tenir compte aussi de critères qualitatifs. On peut proposer deux définitions du budget, l’une plus ancienne, l’autre plus proche des préoccupations actuelles de gestion de la performance « Un budget est la valorisation en francs d’un plan d’action destiné atteindre un objectif donné à un horizon d’un an » (Ardoin). Le budget est la traduction monétaire, économique du plan d’action pour chaque responsable correspondant à l’utilisation des ressources qui lui son ur atteindre les obiectifs au niveau de la gestion de trésorerie en particulier). Les centres de responsabilité Le budget d’une entreprise est une vue de l’esprit, il regroupe en fait un ensemble cohérent et complet de budgets construits pour les différents C. R. B. de l’entreprise (C. R. B : centre de responsabilité budgétaire).

C’est une logique fonctionnelle qui prévaut en général dans le écoupage des divers budgets Un CRB présente un certain nombre de caractéristiques : – eest une entité permanente au sein de l’entreprise sous l’autorité d’un responsable opérationnel, – il doit accomplir une mission concrétisée par un certain nombre d’objectifs et pour cela il dispose de moyens propres ou partagés, – il dispose d’une certaine autonomie vis à vis de l’échelon supérieur de la hiérarchie et en particulier dans la fixation de son budget.

Il existe différents types de centre de responsabilité dans une entreprise. (Centre de coût, centre de revenus, centre de profit, entre d’investissement). b – la construction budgétaire On retrouve dans la construction budgétaire les étapes suivantes : La Fixation des objectifs Ces objectifs et les moyens nécessaires pour les atteindre, sont le plus souvent négociés par le responsable du centre de responsabilité avec sa hiérarchie.

Il s’agit d’un véritable contrat moral et parfois financier dans la mesure où le responsable peut avoir une partie de sa remunération qui dépend de la réussite du contrat (on parle de gestion bud étaire contractuelle). Ces obiectifs doivent être avec la stratégie, réalistes réativité, d’innovation, de croissance… ). Ces objectifs peuvent être déclinés selon différents scénarios (optimiste, pessimiste… ) en fonction des évolutions probables de l’environnement économique général et sectoriel.

Cette façon de procéder donne à l’entreprise une plus grande réactivité lorsque tel ou tel élément d’un scénario se réalise. ‘établissement des programmes d’action Il faut décrire avec précision les actions qui permettront d’atteindre les objectifs fixés, les facteurs clés qui vont conditionner la réussite de ces actions, les personnes concernées, e calendrier à respecter, les moyens à mobiliser, les résultats attendus et la façon de les mesurer.