contrôle de gestion

PLAN DU COURS INTRODUCTION PREMIERE PARTIE .

DEFINITION ET PROBLEMATIQUE DU CONTROLE DE GESTION CHAPITRE 1 : Objectifs du contrôle I- Définition et nature du contrôle de gestion Il- Les finalités du contrôle de gestion CHAPITRE 2 : LES ASPECTS STRATEGIQUES DU CONTROLE DE GESTION I- Les choix stratégiq ll- La conception du Ill- Contrôle de gestio 4 p g DEUXIEME PARTIE : LES OUTILS DU CONTROLE DE GESTION CHAPITRE 1 LES OUTILS DU CALCUL DES COUTS (RF : cours de compta ana) CHAPITRE 2 : LES OUTILS DE LA GESTION BUDGETAIRE I – La démarche prévisionnelle : Planification et techniques de révision – Elaboration budgétaire (RF : cours budget) Ill – Contrôle et suivi budgétaire 1 – La méthode des écarts 2 – Les tableaux de bord TROISIEME PARTIE : LE CONTROLE DE GESTION ET LA MESURE DES PERFORMANCES management des organisations, les transformations sont telles que l’entreprise est devenue très complexe. entreprise est un système ouvert, finalisé et très partiellement déterminé car adaptatif. Elle est ouverte car pouvant procéder à des échanges avec son environnement. Elle est finalisée car obéissant à une volonté qui lui impose ses objectifs. Aussi, est – lle adaptative dans la mesure où elle a la faculté de transformer ses structures, de modifier ses buts et ses moyens pour les harmoniser avec l’évolution de l’environnement. Centreprise c’est aussi un ensemble d’acteurs qui sont eux- mêmes des systèmes finalisés. Du système des propriétaires – dirigeants, l’entreprise a évolué vers une délégation des pouvoirs par un système de mandats.

Un mandat étant un contrat par lequel une personne (le mandant ou principal) donne à une autre personne (le mandataire ou agent) le pouvoir de faire quelque chose pour lui et en son nom. Il s’établit ainsi une relation d’agence qui caractérise la délégation de pouvoir; ex : entre propriétaires et dirigeants (contrat de performance entre PEtat et La Poste), entre les responsables et leurs collaborateurs (contrats budgétaires ou d’objectifs). La multiplicité et la complexité des relations posent dès lors le problème de l’évaluation des performances. Cela ne peut se faire efficacement qu’à travers un système de contrôle. La mise en place de ce système de contrôle n’est pas aisée.

De même qu’à évolué l’organisation au fil du temps, le système de contrôle s’est adapté en conséquence. Ainsi, sont apparus des niveaux de contrôle différents mais complémentaires. Trois formes de systèmes de contrôle sont recensés : le contrôle interne, l’audit et le contrôle de gestion. Le cont 34 sont recensés : le contrôle interne, l’audit et le contrôle de gestion. Le contrôle de gestion est donc un élément important du système de contrôle. Cest un concept difficile à cerner car reposant sur deux notions (contrôle et gestion) qui sont, elles mêmes pas simples voire parfois ambiguës. Il n’est donc pas étonnant que l’association des deux termes puisse engendrer des conceptions très disparates sinon divergentes.

Le contrôle n’est pas seulement l’action de vérification dans un but plus ou moins coercitif, c’est aussi la volonté de maîtrise de soi ou d’une organisation La gestion quant à elle n’est simplement pas un ensemble de « recettes » visant à maximiser un ou plusieurs objectifs généralement financiers, c’est aussi selon Pierre Lassegue, l’application des sciences à la conduite des organisations. Le contrôle de gestion a lui aussi connu une certaine évolution au cours du temps, suivant celle de la conception de l’entreprise. Une des raisons est que les différents niveaux d’incertitude n gestion ont augmenté par le fait de la turbulence de l’environnement politique, économique et social. Or, le contrôle de gestion a pour rôle de réduire les incertitudes. e champ du contrôle de gestion est vaste, il concerne aussi bien les organisations privées que publiques. à l’ensemble de la gestion. Il est donc commode de résumer les principaux traits du contrôle de gestion en examinant l’évolution des buts poursuivis. Dans un premier temps, contrôler consiste à s’assurer que les décisions prises et les actions menées, dans tous les domaines de la gestion, conduisent à l’achèvement souhaité. Cependant, étant donné que le contrôle représente la dernière étape de tout acte de gestion, on en vient à penser que le contrôle dépasse le simple examen. A mesure que la volonté des gestionnaires s’affirme, devient plus impérieuse, plus désireuse de maîtriser un milieu plus large et donc plus incertain, le contrôle dépasse la seule fonction de vérification. Il devient le processus régulateur permanent des projets, des démarches, des choix, bref du gouvernement de l’entreprise.

Pour la définition du contrôle de gestion, nous en avons retenu deux ; celles du Plan Comptable Général (PCG) et de Henri Bouquin. Selon le PCC « Contrôler la gestion de rentreprise, c’est maitriser sa conduite en s’efforçant de prévoir les événements pour s’y préparer avec son équipe et s’adapter à une situation évolutive. » Cet objectif traduit la définition suivante du contrôle de gestion, comme étant : « l’ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des données chiffrées périodiques caractérisant la marche de l’entreprise. Leur comparaison avec des données passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter les dirigeants à déclencher des mesures correctives appropriées. ? H.

Bouquin quant à lui propose la définition suivante : « Le contrôle de gestion est formé des processus et des systèmes qui permettent aux dirigeants d’avoir l’assurance que les choix stratégiques et les ac 4 34 des systèmes qui permettent aux dirigeants d’avoir rassurance que les choix stratégiques et les actions courantes seront, sont et ont été cohérents, notamment grâce au contrôle d’exécution. » Si la première définition limite le contrôle de gestion à des procédures de rétroaction, la deuxième tient compte des orientations stratégiques et du management de l’organisation. Cette dernière définition fait apparaître d’autres types de contrôle notamment le contrôle d’exécution, positionne le contrôle de gestion comme interface entre la stratégie et les actions courantes et assure la cohérence entre les deux.

Toujours est-il qu’il ressort de ces définitions qu’il faut à cet effet définir les objectifs à atteindre pour un horizon temporel défini une claire définition des fonctions et des responsabilités les lignes de conduite, autrement dit les politiques, à tenir dans une situation donnée dans chaque cas donné, établir les règles ou processus qui éfinissent l’enchaînement des tâches à effectuer mettre sur place des outils d’aide à la décision et d’évaluation des résultats obtenus Le contrôle, suivant le processus de gestion, est présent dans toutes les entreprises, mais n’est pas pratiqué de la même manière. En effet, il est fonction du niveau d’organisation existant. On peut mettre en évidence d’autres niveaux de contrôle qui sont ; le contrôle stratégique, le contrôle de gestion et le contrôle opérationnel en partant de la typologie dressée par R. N.

Anthony qui distingue les décisions stratégiques formulées par les dirigeants et ‘exercent sur le long terme les décisions de gestion é s 4 hiérarchie intermédiaire intermédiaire qui engage l’entreprise sur un horizon plus court. Ces décisions qui agissent de manière parcellaire (sur une fonction, un département, sont réversibles les décisions opérationnelles ou d’exécution prises par les agents quotidiennement et qui sont fonctions des objectifs fixés. Cette typologie permet de mieux positionner le contrôle de gestion qui est donc l’interface entre la stratégie et les actions de routine et doit assurer la cohérence entre les deux. Avant d’étudier les finalités du contrôle de gestion, il serait utile e présenter les formes et les techniques de contrôle.

Le contrôle s’inscrit dans le processus de gestion suivant • Information Décision Action Contrôle On le retrouve dans la conception de Fayol pour qui gérer c’est : prévolr organiser commander coordonner contrôler Selon le niveau organisationnel de l’entreprise, il est distingué plusieurs formes de contrôle dont les extrêmes sont exposés ci- apres. 1- Le contrôle de type classique ou de la conformité à la norme au contrôle – vérification En elle – même, l’idée de s’assurer de la bonne exécution des entreprises économiques n’est pas neuve. C’est une conception ui consiste à examiner une chose – un produit aussi bien qu’une procédure de travail – de manière à être en mesure de rétablir si elle est conforme à ce qu’elle doit être. En somme contrôler revient à vérifier, surveiller, évaluer et maîtriser.

Dans le domaine de la gestion le contrôle doit s’intégrer dans un système organisationnel e es managers. 6 4 compréhension traditionnelle du terme. Ce n’est plus le moment final du processus, celui qui consiste à vérifier la conformité de l’action effective aux souhaits des gestionnaires. Le contrôle va acquérir une position dominante, car il va infléchir, sans iscontinuité, les décisions d’orientation de l’entreprise. De phase ultime du commandement, le contrôle devient intelligence effective de la situation dans l’acte de guider, bref il oriente le commandement et assure la maîtrise. 2. Du pilotage cybernétique au contrôle – maîtrise.

La technique moderne, devenue capable d’imiter les propriétés caractéristiques de la vie qui échappaient jusqu’alors aux possibilités mécaniques, réalise des mécanismes susceptibles de régler eux – mêmes les conditions de leur fonctionnement. L’exemple le plus courant est celui du thermostat de chauffage central. De ce phénomène on retient, comment l’exercice d’une causalité, d’une volonté déterminante peut être réglé de façon à obtenir un résultat défini si, grâce un contrôle, on peut réaliser un effet de « rétroaction « (feed-back) permettant de réagir, sur la cause, ? des variations aléatoires affectant reffet. De tels mécanismes sont nommés cybernétiques.

La cybernétique (art du pilotage en grec) c’est tout mécanisme permettant, par un effet de rétroaction, d’obtenir, en dépit d’une variation problématique des circonstances, des effets réglés d’après la détermination d’un objectif, d’un but. C’est donc le contrôle qui commande la rétroaction régulatrice. I prend une part déterminante puisqu’il permet au système mécanique et, par extension de cette image, à l’entreprise de résister à des variations aléatoires d’une amplitude définie. variations aléatoires d’une amplitude définie. On constate aussi que l’originalité de l’interprétation cybernétique du contrôle dans l’entreprise tient dans la volonté de domination du hasard au sein même de la finalité voulue. Cette seconde conception du contrôle dépasse la première sans s’y opposer.

A une vérification de prudence succède la recherche ‘un processus où Findétermination provisoire des détails et des moyens s’y combine avec le détermination des fins. Dans cette perspective, le contrôle à pour but, d’assurer que le résultat des activités soit conforme aux objectifs de l’organisation. Trois moments rythment le déroulement du contrôle dans un tel système : – Tout d’abord la définition de normes, de standard, c’est-à-dire de conditions types, d’état idéal, ou plus largement d’objectifs. – puis la comparaison entre le résultat observé et la norme, en vue de mesurer Pécart éventuel séparant ce qui est constaté de e qui était voulu.

Enfin, l’action corrective qui consiste soit à rechercher des moyens susceptibles d’aligner le résultat effectif sur le but désiré , soit à réviser l’objectif de départ si aucun moyen n’est trouvé. Cependant, il est important de distinguer les diverses techniques et d’apprécier les effets de leur emploi sur les gestionnaires utilisateurs. Les techniques du contrôle de estion l’achèvement de l’action. Au fond comme en médecine, on oppose un diagnostic de constat à une thérapie préventive. Ainsi de la même manière, on tente de passer d’un comportement éactif à une attitude active qui correspond bien à l’esprit cybernétique du contrôle moderne.

Les contrôles à posteriori En vertu de la conception qui assimile le contrôle à une vérification, cette opération a lieu lorsque la tâche est accomplie. Elle consiste à vérifier que les résultats sont conformes aux objectifs ou aux standards. Le contrôle budgétaire, grâce auquel on mesure périodiquement les écarts entre les prévisions et les réalisations, aide ainsi ? s’assurer que les performances obtenues ne s’éloignent pas des chiffres initialement fixés dans les plans, dans les programmes et les budgets. D’une manière générale, une telle forme de contrôle après l’action convient bien aux opérations qui se répètent fréquemment. Dés qu’un écart est constaté entre le standard et la réalisation, une correction est mise en œuvre selon un programme préétabli.

Si la rectification éventuelle ne figure pas sur le document initial, c’est alors qu’à un niveau supérieur ou différent de la hiérarchie intervient un spécialiste plus compétent, selon le principe de la gestion par exception. – Cette forme de contrôle s’applique aussi, du reste, à des opérations non répétitives à des projets uniques, à partir du oment où le déroulement des taches est prévu avec précision. Dans ce cas, la méthode budgétaire n’est pas adaptée, mais l’on recourt à d’autres outils, des modèles d’ordonnancement la méthode PERT par exemple pour suivre la bonne exécution du projet. – Toutefois, ce n’est pas u plans, aux programmes ce n’est pas uniquement aux plans, aux programmes et aux budgets, bref à la tactique, que convient le contrôle a posteriori.

Cette procédure est aussi adaptée au contrôle de la stratégie lorsqu’il s’agit d’en apprécier les résultats. C’est sur cette base, par exemple, que l’on élabore des plans glissants. Selon cette technique, chaque année l’an qui suit est détaché du plan et va servir de base à l’élaboration de budgets. On ajoute au plan une année supplémentaire pour réviser la période retenue en tenant compte des modifications de l’environnement. Ce que l’on cherche, de plus en plus souvent, ce sont des moyens préventifs. Les contrôles à priori Is peuvent prendre deux tournures. – la forme banale d’un contrôle statique Un tel contrôle porte essentiellement sur l’élaboration de la stratégie, des plans, des programmes et des budgets.

II consiste à vérifier que la démarche planificatrice est logique, qu’elle est ohérente et que les différentes phases sont bien respectées. Autrement dit, le dirigeant s’assure que les objectifs sont effectivement intégrés à tous les niveaux de la mise en œuvre stratégique. Néanmoins, un tel contrôle est limité dans ses aspirations, car il n’a d’autres buts que de se prémunir contre l’oubli d’éléments ou d’étapes au cours de la réflexion. La seconde forme est plus ambitieuse. le contrôle dynamique à priori C’est ridéal, il fait intervenir des techniques plus volontaristes, puisqu’il s’agit : d’imaginer et d’éprouver sultats de la démarche 0 34