Chap 5 6 BTS AG Management

Chap 5 : La gouvernance de l’entreprise l. Définition de la gouvernance La gouvernance est l’ensemble des dispositifs institutionnels destinés à contrôler et surveiller les décisions des dirigeants pour rendre l’entreprlse plus performante. Il s’agit donc de réguler l’action des dirigeants pour satisfaire au mieux les intérêts des différents acteurs de l’entreprise. Il. Gouvernance et management Il est question de gouvernance dans les sociétés anonymes de grande taille coté en bourse est composé soit d’un conseil d’administration soit d’un directoire soit d’un conseil de surveillance.

Des pro lorsqu’il y a dissociati managers) et les pro objectifs sont parfois maximale de son inv cn nextÇEge peuvent apparaitre treprise (les s). En effet leurs xige une rentabilité rs eux doivent assurer croissance et perennit de l’entreprise. Enfin les salariés espèrent pérennité de l’emploi et des conditions de travail et de rémunération satisfaisante. L’entreprise est alors lieu de confrontation et une bonne gouvernance devra permettre d’équilibrer les attentes de différents acteurs en précisant la répartition des pouvoirs et les procédures de contrôle à mettre en place.

Ill. Les composantes de la gouvernance Les structures de surveillances ; il s’agit de personnes dont le rôle est de contrôler le fonctionnement de l’entreprise et la prise de décision. Ces structures peuvent être soit internes (exemple l’assemblée générale des actionnaires, les comités d’éthique… ) soit externe (exemple : auditeurs, agences de notation, autorité de régulation etc… ) Les procédures ; ce sont les modalités de collecte et de diffusion de l’information et les modalités de prise de décisions.

Elles résultent des disposltions légales ou règlementaires, de ocuments comptables ou e chartes internes. Les comportements c’est-à-dire les bonnes pratiques et la déontologie. La combinaison de ces trois composantes donne lieu à différents modèles de gouvernance. IV. Les modèles de gouvernance En 1980 sont apparus deux modèles de gouvernance . holder ; c’est le modèle qui privilégie l’intérêt des actionnaires. Le management est basé sur un conseil dadministration.

La stratégie d’entreprise se concentre sur une maximisation du profit et les managers bénéficient d’incitations financière (stock options) Stakeholder ; Qui prend en compte les intérêts des autres parties renantes. Dans ce modèle le management sépare le directoire et le conseil de surveillance. Cest le conseil de surveillance qui contrôle le directoire et la stratégie de l’entreprise est basée sur la pérennlté et l’expansion. V.

L’influence des parties prenantes On distingue différentes classifications des parties prenantes : Parties prenantes internes ; Ce sont les propriétaires, les managers, les cadres et les salariés. / Parties prenantes externes ; Ce sont les actionnaires, les clients, les distributeurs, les fournisseurs, les consommateurs, les médias etc. arties prenantes prlmaires ; elles ont des relations contractuelles avec l’entreprise, l’entreprise ne peut s’en passer pour fonctionner et survivre.

Il s’agit des actionnaires des salariés, des fournisseurs et des clients / Parties prenantes secondaires ; elles ne sont pas essentiel salariés, des fournisseurs et des clients / Parties prenantes secondaires ; elles ne sont pas essentielles à la survie de l’entreprise mais peuvent influencer sa performance, il s’agit des consommateurs, des médias, des concurrents et des groupes de pressions. Parmi toutes ces parties prenantes les trois plus importantes ont . Les actionnaires ; ils apportent des capitaux et bénéficient d’un droit de vote en AG et de dividendes.

Ils peuvent s’opposer aux décisions des dirigeants voir révoquer certains manager. Les salariés ; qui apportent compétences savoir faire et motivation, ils attendent une rétribution financière adaptée à leurs efforts et sont sensible à la qualité de vie au travail. Ils peuvent contester les décisions par le biais des délégués syndicaux et les contrôler par le biais de leur comité d’entreprise. Les clients ; Ils influencent directement le chiffre d’affaire de ‘entreprise, ils attendent un ban rapport qualité prix et sont parfois attentifs aux conditions de fabrication.

Ils peuvent exercer une pression sur l’entreprise par le biais des associations et des médias. Conclusion : Pour Richard CYERT l’entreprise est une coalition d’individus aux centre d’intérêts divergents qui échangent, rivalisent et coopèrent pour satisfaire leurs intérêts respectifs. Les décisions des managers devront êtres prises sur la base de négociations et de compromis. Selon Michel CROZIER, une entreprise ne peut fonctionner sans que les dirigeants ne concilient les alliances et oppositions qui xistent au sein de l’entreprise et sans la mise en place de règle du jeu minimales.

Chap 6 : La démarche stratégique l. La diversité des définitions Selon CHANDLER la stratégie consiste à déter stratégique Selon CHANDLER la stratégie consiste à déterminer des objectifs à long terme, des moyens d’action et des ressources nécessaires pour atteindre des objectifs. Pour KALIKA c’est l’ensemble des tâches relevant de la direction générale qui ont pour mission de fixer les voies de développement de l’entreprise et les moyens organisationnels pour y parvenir. Il. Les caractéristiques communes

Quelque soit la définition choisie, une stratégie se caractérise par des choix globaux sur le long terme en lien avec les finalités, par la déclinaison de ces choix en objectif et par des ressources mises en œuvre pour atteindre ces objectifs. Ill. La différence entre stratégie anticipée et émergente Selon MINTZBERG on appelle stratégie anticipée ou délibérée une stratégie qui résulte d’un véritable choix et qui permet une planification stratégique. On appelle stratégie émergente une stratégie qui résulte d’une adaptation à un environnement en perpétuel changement.

C’est deux stratégies vont le plus souvent coexister et aboutir à la stratégie réalisée. IV. La démarche stratégique La démarche stratégique va s’inspirer du modèle le plus connu, le modèle HARVARD(LCAG). Il se décline en plusieurs étapes : diagnostic externe (analyse de l’environnement et identification des menaces et opportunités, les forces concurrentielles de PORTER, le SWOT) diagnostic interne analyse des forces et faiblesses de l’entreprise par rapport aux concurrents et identification des compétences distinctives (SWOT, la chaine de valeur de PORTER, ressources et compétences).

Identification des stratégies possibles Le choix de la stratégie à ado er et actions à mettre en œuvre stratégies possibles Le choix de la stratégie à adopter et actions à mettre en œuvre V. Les différentes segmentations Lorsque que l’entreprise a plusieurs domaines d’activités il convient de procéder à une segmentation stratégique, c’est-à-dire un regroupement en ensemble de bien ou services homogènes en terme de concurrence et de clientèle.

Pour chacun de ces segments stratégiques appelés aussi DAS ( domaine d’activité stratégique) il sera alors possible de définir une stratégie spécifique. Il existe deux niveau de segmentation stratégique qui concerne les différents marchés de l’entreprise en fonctions des DAS. La segmentation stratégique s’lnscrit sur le long terme alors que la segmentation marketing s’inscrit sur le court terme et moyen terme. Chap 7 . Le diagnostic stratégique l. Le diagnostic externe a.

Le diagnostic par domaine selon PORTER/ Les 5 forces concurrentielles Le diagnostic par domaine s’applique aux entreprises multi activités et permet de metrre en évidence l’avantage concurrentiel d’une entreprise sur un secteur donné. PORTER a identifier 5 facteurs pour définir la structure de l’environnement ectoriel : 1- L’existence de produits de substitution ; des produits différents permettant de satisfaire le même besoin 2- Le pouvoir de négociation avec les fournisseurs ; il dépend du degrés de dépendance de Pun par rapport à l’autre. – Le pouvoir de négociation avec les clients ; plus le client est important plus son pouvoir de négociation sur le fournisseur sera grand. 4- L’intensité concurrentiel du secteur ; la taille et le nombre d’entreprises concurrentes, qui, la cas échéant, peut contraindre l’entreprise à devoir se différencier. 5- La possibilité de nouvea