Cas VINCI V7

cas Sanaa Afifi Arnaud Paillart Cas Vinci Agenda 1. Contexte & finalités de Vinci 2. Le Business Model de Vinci Les grandes activités et la segmentation stratégique 3. 4. Les ressources et 2 p g cas Vinci Missions Acteur mondial des métiers des concessions et de la construction, VINCI conçoit, finance, construit et exploite des in frastructures et des équipements qui contribuent à l’amélioration de la vie quotidienne et à la mobilité de chacun d’infrastructure DVINCI Concessions oaccompagne ses clients dans la conception, le financement, la maîtrise d’ouvrage, ‘exploitation et la maintenance de leurs grands équipements publics.

D La société exerce dans de nombreux domaines . 0Aéroports : Avec l’acquisition d’ANA VINCI Airports concessions aéroportuaires. Gérant 23 aéroports dans le monde (10 au Portugal, 10 en France, 3 au Cambodge) olnfrastructures routières : exploite dans sept pays de l’Union européenne ainsi qu’en Ru ssie et au Canada -Stationnement : VINCI Park Leader mondial du stationnement présente dans 13 pays, (Eu rope et en Amérique du Nord ). -Infrastructures ferroviaires : concessionnaire en France de la ligne à grande vitesse SE

A Tours Bordeaux, de la liaison centre-ville – aéroport Rhônexpress à Lyon, et en Belgique d e la liaison souterraine Liefkenshoek dans le port d’Anvers. -Stades : en France, VINCI Stadium est concessionnaire et exploitant du Stade de France, d u MMArena, au Mans et futur exploitant (partenariat) des stades de Nice, Bordeaux et de l’ Arena de Dunkerque, 7 2 travaux hydra uliques et des métiers de spécialité associés à la construction. 0 modèle économique articulé autour des trois composantes complémentaires . n réseau de filiales locales en France et à l’international

U Des filiales exerçant des métiers du génie civil spécialisé sur des marchés mondiaux . Une division dédiée au management et à la réalisation de projets complexes, 0 décentralisation, travail en réseau, autonomie des entités et responsabilité individu elle Principes 0 Contrats à moyen terme Faible capital initial Faible marge (4. 6%) 9 Métiers – Energies VINCI Ener2ies 3 expertises 0 Financières Décentralisation et autonomie pour plus de réactivité Privilégier la marge au volume (sélectivité des affaires) Développement équilibré des branches d’activités

Sur des marchés porteurs (accélération du développement interna tional) 12 3. Les grandes activités et la segmentation stratégique 4 Les ressources et compétences de Vinci 13 2. 1 . Caractéristiques du Business model VINCI Le business model de VINCI – 1 1. Modèle qui repose sur t 4 e natures différentes concessionnaire tel que les autoroutes, les aéroports et les lignes TGV où la qualité prime sur les prix. 0 Pas de stratégie d’investir dans des domaines tels que l’eau ou I es déchets: û Activités non commerciales sans perspectives de gain, dont souvent I priorité est de réduire Pression des prix pour les fournisseurs.

La maitrise du savoir-faire et la nature des clients de VINCI I ui permettent de mener sa stratégie de marge sans se préo ccuper de réaliser de gros volumes 16 Le business model de VINCI – 3 3. Modèle qui adopte un mode de fonctionnement décentralisé . 2250 sociétés consolidées permettant une grande réactivité et flexib ilité, du fait de leur autonomie, ce qui conduit à une meilleure efficac 0 Présence sur plusieurs fronts permettant d’accroitre ses chances de gagner des marchés 4.

Modèle qui vise une accentuation de l’expertise du groupe et la confirmation de son savoir-faire au travers de multiples acq uisitions: Élargissement de sa part de marché et diminution du niveau de concurrence sur le marché 5. Modèle qui opte pour l’ouverture à l’international à la recherc he de marchés nouveaux: 0 VINCI Tire profit de l’effet ex érience et de sa réussite nationale pour s’impos S Le fait qu’une grande partie de la clientèle est composée d’ Etats ou d’organismes publics constitue un avantage (sûret é) mais également un risque (Mauvais payeurs)

La forte décentralisation peut conduire à un morcellement: Ne permettant pas aux différentes filiales de répondre aux offres liées ? des marchés de grandes tailles Rendant le contrôle de toutes les filiales difficiles. (ex.. problèmes de cor ruption dans certains pays) La stratégie de VINCI qui consiste à privilégier la marge au volume peut constituer un obstacle au développement de s es activités dans certains pays en voie de développement 19 4. Les ressources et compétences de Vinci 20 Segmentation stratégique de VINCI -2 D Au moins deux critères ne rentrent pas en compte dans cette écomposition: 1.

La technologie: LI Une même technologie peut être partagée par les deux pôles: Tant pour les constructions destinées aux clients que pour la construction d’une infrastru cture destinée à être exploitée comme concession Les changements technologiques peuvent être déterminant lors de la prise de décisions pour le secteur Contracting, mais de moindre importance pour les concessions 2. Le client : LIO II s’agit de marchés distincts pouvant toutefois s’adresser à des clients com muns. On ne peut parler de segmentation du marché ni des besoins puisqu’ l ne s’agit ni du même marché ni des même besoins. 3 Segmentation stratégique de VINCI -3 La décomposition de VINCI correspondrait à une segmentation stratégique selon la méthode empirique: Les DAS correspondent à des activités développées au fil du temps à traver s différentes acquisitions sans forcément constituer chacune un ensemble h omogène D Il est toutefois possible de procéder à une segmentation straté gique plus détaillée de chaque ôle d’activité en se basant sur les axes: Technoloeie – Cli les ressource s et compétences doivent être Pertinentes

Difficilement imitables Ressources & Compétences Les ressources = actifs stratégiques tangibles ou intangible Immatérielles (brevets, réputation, clientèle… ) Humaines (effectifs, flexibilité, adaptabilité, etc. ) Financières (court terme, long terme, capacité de mobilisation… ) Physiques (équipements, bâtiments, stocks… ) ÛCritères d’évaluation : valeur pour le marché et LI exclusivité pour l’entreprise Les compétences = la manière de mettre les ressources en œuvre Générales : finalisation des stratégies, organisation, contrôle, informatio Transversales 8