ADM 1013

Attitudes : Nous avons un bon exemple de l’impact des attitudes sur les personnes lorsque nous regardons ce que Jacques dit. Il soutient, concernant les quotas de rendement, que faire huit appareils est possible mais puisqu’il croit, composante cognitive d’une attitude, «que certains vont perdre leur emp101 si chacun de nous le fait» il entretient donc l’idée que, à titre d’attitude, « [je] veux absolument pas en faire huit, ça ne va aider aucun dentre nous si nous le faisons.  » Vu cette attitude, nous sommes en mesure de constater que Jacques est réfractaire aux changements demandés ar la direction de l’usine.

Sni* to vieu Sw p to n ext page Personnalité : Pour ce qui est des prlncipalement ceux contremaître. Nous comme enclin à l’aut gardons dlrecteur et le ur serait catégorisé le «privilégier la fer fermeté et le pouvoir, et à rejeter les impressions subjectives. » Nous pouvons bien le constater lorsqu’il parle à son contremaitre en disant que l’effort dont font preuve les techniciens est insuffisant et face à la suggestion d’une prime de rendement, il semble s’emporter en disant : «Maudit! On ne peut faire cela. (…

Retourne à ratelier et pousse-les [les techniciens] à travailler davantage. » Comme nous venons de le voir, le directeur peut se montrer brusque et rigide et semble se fixer des objectifs de rendement très élevés tout comme les personnalités de type A. Contrairement à lui, Gaston, le contremaître, semble être davantage serein et patient dans les relations qu’il entretient tant avec son supérieur qu’avec les techniciens et se situerait donc comme une personnalité de type B. Ces constats font en sorte que la communication peut être difficile au sein de l’usine.