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L’industrie du luxe La délocalisation ? l’envers Introduction • Définition • un produit de luxe est l’association d’un objet et dune représentation, autrement dit : • d’un élément objectif • et d’une idée : • image subjective, concepts, sensations, qui lui sont associées par le cons • donc que le conso lesquelles il est prêt accepterait de payer caractéristiques fon représentations associ es. or 11 jet et pour à celui qu’il rvice – de als sans ces • Le nom propre de ces représentations est toujours dans le cas du luxe un nom de marque.

Cest ce nom, attribué ? l’objet, qui provoque l’association des représentations. ?? Il n’y a pas cfobjet de luxe sans marque de luxe. Tout objet portant une marque de luxe est un objet de luxe. L’unité pertinente de l’analyse de l’industrie du luxe est donc la marque. • Un secteur en croissance achetés au cours d’un voyage). • En outre, les biens de luxe européens bénéficiant de la mondialisation (uniformisation ? ) des modes, ne souffrent guère d la concurrence des autres continents. ?? Une nouvelle tendance la démocratisation • La tendance initiée dans les années 1 990 – nouveaux produits pour une clientèle élargie – se poursuit dans le domaine de la couture omme sur les autres créneaux du luxe. • Ainsi, à côté de la Haute Couture, se développe par exemple la Couture de luxe. pour séduire une clientèle aisée mais non milliardaire, l’éventail des prix s’élargit, le secteur propose des produits diversifiés. • le nouveau concept de  » produits de luxe abordables  » fait un tabac. ?? Le secteur qui s’adresse donc à une clientèle de plus en plus nombreuse, présente d’importantes perspectives de croissance pour les prochaines années. Analyse de l’offre Quelques chiffres • Paris capitale mondiale du luxe 8/41/3 du marché du luxe mondial. /433 000 emplois directs. 2/41 15 000 emplois liés au marché du luxe. 3/482% des ventes vers l’étranger. Milliards d’euros en 2005. • Poids du luxe dans I’He PAG » 1 D’autre part, les industries du luxe tentent de renforcer leurs positions ? l’international.

La concurrence • Intensité concurrentielle • Barrières à l’entrée, à la sortie • Le luxe, dès lors qu’on le considère comme une industrie, ne peut s’envisager de façon statique • si l’ancienneté et l’enracinement dans la tradition des marques demeure un important facteur d’image, • la vitalité de la création, la référence à des clvilisations ivantes à forte tradition artisanale (Italie, Suisse, Japon, Grande Bretagne) constituent des éléments favorables ? l’émergence de marques nouvelles, potentiellement dynamiques, voire agressives. Barrières à l’entrée, à la sortie • La première de ces barrières est le temps qui permet la sédimentation des représentations. la longévité de la marque autorise une forme privilégiée de circulation des représentations • La seconde barrière est la limitation de la ressource. Les marques fondées sur des ressources naturelles sont protégées par leurs appellations.

La barrière à rentrée la lus inexpugnable est celle qui combine le temps et la ressource : sauf à déposséder tous les propriétaires, il est impossible de remettre en cause le classement de 1855 des Grands Crus de Bordeaux. PAGF30F11 la création des représentations (création Haute Couture, création publicitaire… ) • et la circulation des représentations (coût de l’espace médiatique). • A titre d’exemple, le budget de lancement d’un parfum se situe entre 30 et 200 millions francs, essentiellement alloué à des achats despace.

Néanmoins, il existe des leviers qui permettent d’abaisser sensiblement les coûts de circulation. L’industrie • une industrie concentrée Les acteurs • Les principaux groupes du luxe • LVMH ( France) Effectif : environ 40 000 Marques : Louis Vuitton, Lacroix, Dior, Céline, Fred, Kenzo, Loewe, Givenchy, Fendi, Tag Heur, Chaumet, Moët et Chandon, Sephora. • Richemont ( Suisse) Effectif : environ 10 000 Marques : Cartier, Cancel, Piaget, Montblanc, Van Cleef & Arpels, Chloé, Alfred Dunhill, Old England… ?? PPR (Pinault Printemps Redoute) Nouvel acteur du luxe grâce notamment à sa montée en puissanc dans le groupe Gucci – soit Gucci, Yves Saint Laurent, Serge Rossi.. PPR détient aussi Balenciaga Boucheron. ?? Prada (Italie) PAGFd0F11 • Les Indépendants • Hermes (contrôle familial à 72%) • Chanel • Ont préservé une relative indépendance tout en se développant au niveau international • Les petits • Fauchon • Mellerio • Ont des difficultés à s’internationallser • Or conquérir l’étranger est une question de survie • Pb ou trouver les moyens financiers? • Espoir dans les PP? ?? Les artistes entrepreneurs • By terry • Vanessa Bruno • Richard mille • Sur un marché du luxe trusté par les grandes marques, ces entrepreneurs créateurs ont réussi ? poser leur griffe en investissant des petites niches rès rentables Analyse de la demande de nouveaux clients • Les Japonais et la ville lumière • Nouveaux comportements et budgets • Nouvelle consommation • Engouement pour les p quelque PAGFSOFII Savoir faire rare et fragile • compétences distinctives maitre d’art • Capacité à séduire la clientèle étrangère • (internationalisation et décentralisation) surtout dans les pays émergents, où le nombre des grandes fortunes explosent (en Russie ou en Chine, par exemple), mais également au Japon et aux Etats Unis. Facteurs clés de succès • Qualité contrôle de la production ?? Qualité haut de gamme (label made in France) • Rareté • Distribution exclusive • Communication sélective • achat des espaces pub les plus convoités.

Lourd budget de com pour lancer les nouveaux produits Menaces et opportunités problème de production et d’imitation Les entreprises ne peuvent pas délocaliser leur production vers l’Inde ou la Chine, au risque de perdre leur prestige. • Elles souffrent de la rareté des artisans indispensables à leur pérennité. • D’où le recours à la formation dans les lycées professionnelles ou l’achat d’ateliers d’artisans comme c’est e cas pour Chanel et Hermès. • La contrefaçon est l’une des plus grandes menaces du secteur du luxe français. • Selon le sondage de rexpansion des français seraient prêts à acheter des articles de contrefaçon. 6 1 En somme, de Pultra élitisme basé sur une stratégie d’écrémage.

De nouvelles attentes et de nouveaux consommateurs • Les attentes des consommateurs et les comportements relatifs aux biens de luxe ont également changé • « droit » pour tous de consommer des choses superflues, • goût pour les grandes marques, • essor de consommations occasionnelles dans des fractions ?largies de la populatlon • rapport au luxe moins institutionnalisé. • C’est bel et bien une nouvelle culture du luxe qui grandit sous nos yeux. Elle était l’apanage d’un monde clos, elle est aujourd’hui également le culte des masses. Les stratégies mises en œuvre L’intégration • Chanel et Hermès • Rachat des artisans pour assurer leur pérénité • Vuitton • intégration verticale poussée permet • d’assurer la qualité • et de capter les marges Louis • par exemple, hors lunettes, tous les produits sont fabriqués en interne, et leur commercialisation est effectuée par ces 362 boutiques. ??? Stratégie difficilement envisageable pour les parfums et cosmétiques qui sont contraintes de s’appuyer sur des grandes chaînes de di me séphora 11 Extension de gamme • Logique de conquête extension des segments desservis Les marques se démocratisent: Gucci, vuitton Cartier: ouverture au grand nombre avec cap sur les accessoires, cosmétiques et parfums • Mariage des codes du prestige avec le marketing de masse « masstige » • Pour éviter de tomber dans la banalisation comme Cardin les marques continuent de fabriquer des produits d’exception pour quelques privilégiés • Cartier (richmont) ?? Leader joallerie • Stratégie de pionnier • Gestion de la démocratisation: le client doit toujours en avoir pour son argent • Gucci (PPR) • Éla gissement de la gamme de clientèle • Bonne recette : les acces du volume la moitié pour ne pas casser les codes du luxe traditionnel cherté et difficulté d’accès tout en allant cherché la rentabilité là ou elle se trouve.

Le risque de vulgarisation est réel Diversification et stratégies de portefeuille appliquent la même stratégie copiee sur LVMH: portefeuille de marque tiré par une grande marque mise sur le marketing Étoiles Fendi ruinart et krug uerlain loewe zenith (LVMH) Chloé (Richmont) Bottega veneta (PPR) Dilemme Kenzo (LVMH) Saint laurent (PPR) Vaches à lait Gucci (PPR) Vuitton (LVMH) Cartier (Richmont) 2001 le luxe est frappé par la crise (1 1 sept) ajustement de la stratégie: • Croissance interne • Choix de se focaliser sur les business les plus rentables : recentrage de la stratégie sur les marques les plus dynamiques du portefeuille • Louis Vuitton • Moet et chandon, • hennessy, • don perignon, • dior, • tag heuer • taux de marge supérieur à 15% • LVMH • La taille est un argument à une telle stratégie ?? Permet de décrocher les emplacements les plus visibles • Négociation des baux et des dépenses publicitaires • Les marques font jouer les synergies tout en restant autonome • Exemple : transfert de technologie en provenance de zénith spéciliste des mouvements mécaniques lorsque LVMH s’est lancé dans l’horlogerie • En termes de management, le comité exécutif étudie les possibilités de mobilité interne pour les managers permet d’enrichir leur expérience et connaissances Stratégie de niche: le luxe ultime • Pour d’autres, • Luxe et démocratisation ibles