Superettes electroniques

Supérettes de proximité et épicerie électronique une combinaison logistique prometteuse ? par Bruno DURAND Professeur à l’Institut Supérieur de la Logistique et du Transport ISLT 3 bis Boulevard Parpaillon 85600 Montaigu 02. 51 . 48. 87. 10 02. 51 . 48. 87. 11 Bruno. Durand@islt. c 7 rue de Tiffauges 02. 51 . 94. 27. 54 orq5 Sni* to View Supérettes de proximité et épicerie électronique • RESUME Depuis une petite dizaine d’années, l’épicerie électronique (e- grocery) retient l’attention de nombreux chercheurs en management.

Dans la majorité des travaux entrepris, les entreprises ?tudiées appartiennent à la grande distribution alimentaire, et finalement (du moins pour l’instant) assez peu exploité. Convenience stores and e-grocery : a promising logistical combination ? ABSTRACT At the moment, a lot of researchers in management are interested by e-grocery. The objectives consist in finding the success tools of this new and difficult trade form, in particular on logistical way. n this paper, our wish is to reveal, through a foresight approach, logistical assets (as convenience stores) of large french multlple distributors (for example Carrefour, Casino or Auchan). MOTS-CLÉS : Épicerie électronique — Supérette de proximité – Stratégies logistiques – Canal de distribution – Prospective stratégique – Méthode des scénarios. KEY-WORDS : E-grocery – Convenience store – Logistical strategies – Distribution channel – Strategic foresight – Scenario method. INTRODUCTION Avec le phénomène Internet, nous assistons au développement prodigieux du commerce électronique en général, et à celui du « B to C » (Business to Consumer) en particulier, et sommes à même de percevoir les remières incidences de cette innovation technologique. PAGF 5 n’importe quel site Web de la planète. Quant à la communication, cette troisième composante fait de plus en plus appel à des techniques relationnelles avancées de manière ? drainer un trafic, et surtout ? fidéliser les internautes.

La distribution, enfin, constitue un terrain d’affrontements concurrentiels autour de la gestion de la fonction de gros, avec des enjeux fondamentaux de désintermédiation et de réintermédiation. Le développement de la vente en ligne induit, par conséquent, un certain nombre de mutations au sein du canal de distributlon. Les chaînes économiques reliant les producteurs au consommateur final se transforment. Certains réseaux de distribution peuvent ainsi se trouver court-circuités, les ventes ne se faisant plus systématiquement en magasin, d’où une désintermédiation.

Mais nous assistons également, ce qui peut a priori paraitre surprenant, au développement d’intermédiaires nouveaux, dont l’existence se justifie à travers la création de seraices à valeur ajoutée. L’intermédiation (ou plutôt la réintermédiation) fait donc également partie du processus qui gouverne cette nouvelle formule de vente. Les incidences du développement du commerce en ligne entraînent en même temps un certain ombre de questions, tant chez les chercheurs que chez les managers.

Selon Dupuis (2001), trois interrogations majeures dominent les débats actuels : (1) dans quelle mesure le développement de la vente en ligne va-t-il remettre en cause les fondamentaux du marketing et de la stratégie du distributeur ? • 2 allons-nous vers un déclin des réseaux physiques de appareil de distribution plus complexe, combinant tantôt de maniere complémentaire, tantôt de manière concurrente, réseaux physiques et réseaux virtuels ?

Sur ce sujet, l’histoire nous a montré que la maturation des économies est plutôt source de iversification offrant, au niveau des canaux de distribution, de nouvelles solutions alternatives au consommateur. Comme le pressentait McNair (1 978), nous assistons sans doute à l’émergence d’une nouvelle étape de la « roue de la distribution succession de formules aboutissant finalement à leur superposition.

Il semblerait ainsi qu’il y ait a priori de la place pour la distribution en magasin et la distribution en ligne Comme le précise Puget (2001), il ne s’agit plus uniquement de « vendre tout sous le même toit mais surtout de « s’installer sous tous les toits Cela signifie-t-il que nous allions ers une distribution de plus en plus « multicanal » ? La question est posée, sans réponse pour l’instant. Face à cette mutation des canaux de distribution, la logistique devient un enjeu majeur pou les entreprises.

Pour Capelli (2000), la logistique constitue « le talon d’Achille du ecommerce Si un certain nombre de produits présentent la caractéristique d’être virtualisables et échappent de fait au problème de la distribution physique, n’oublions pas que la majorité d’entre eux ne l’est pas. Dans ce cas, l’acheminement de la commande au consommateur constitue souvent une difficulté notoire. Si le clic a tendance à abolir les 5 tout d’abord, mais également par rapport au jour et à l’heure de cette livraison, le client n’étant pas constamment présent à son domicile.

Soriano et Gratadour (2001) parlent, pour leur part, « d’adaptation d’impédance » entre le temps du livreur et celui de l’internaute, le défi étant de « ne sonner qu’une seule fois Il s’agit alors de combler le chaînon manquant, « le dernier kilomètre » (last mile), sans compter que selon Murard (2001) « l’avant-dernier kilomètre » ne doit pas non plus être négligé, car «il ne sert à rien de ouvoir livrer vite si le produit n’est pas disponible ».

Comment, dans un tel contexte, parvenir à la mise en œuvre de logistiques performantes, en coût et en qualité, et gages de services à valeur ajoutée intégrant bien sûr la livraison ? domicile ou la gestion des retours, mais encore le réapprovisionnement automatique du client pour les PGC ? L’e-logistique ne peut-elle pas constituer un nouvel élément de différenciation, puisque le produit, s’il reste toujours le point de départ de la transactlon commerciale, n’est plus la seule composante de l’achat en ligne ?

Nous pouvons aussi nous emander si cette net-logistique est bien envisageable avec n’importe quel type de produits. Elle se caractérise, en effet, par des coûts nouveaux (ou du moins désormais visibles) qui ne sont pas toujours bien acceptés par Pinternaute mais également par le cybercommerçant. La fermeture prématurée d’un certaln nombre de commerces en ligne (notamment dans le secteur des PGC alimentaires), du fait d’une rentabilité non assurée, traduit le manque de maturité du marché, mais aussi le fait que cette nouvelle forme de vente est parfois difficilement PAGF s 5 avec des produits à faible valeur.

Le commerce électronique ne serait-il pas alors limité, notamment pour des raisons logistiques, à certaines catégories d’articles ? Qualifiée de « brick and mortar ou de traditionnelle par son rattachement à fancienne économie, la logistique de la distribution alimentaire en magasin ne pourrait-elle pas servir de support à la net-logistique (celle du « click and deliver ») ?

La fracture entre l’ancienne économie et la nouvelle économie ne semble plus alors aussi nette : la réussite de la distribution virtuelle n’est-elle pas liée finalement à la performance de la distribution raditionnelle Faisant appel à la prospective stratégique et en particulier à la méthode des scénarios, la présente communication a pour principal objectif de mettre en évidence un atout logistique, la supérette de proximité, assez rarement activé et cependant commun aux grands distributeurs intégrés français.

En nous appuyant sur une enquête explo atoire condulte dans les Pays de la Loire, nous serons amenés à présenter les résultats dune réflexion sur la viabilité d’un scénario, le scénario de la « cyberette qui semble bien constituer une alternative favorable au développement de l’épicerie électronique . LA LOGISTIQUE DE L’EPICERIE ELECTRONIQUE : LES FONDAMENTAUX Plus encore que dans la vente traditionnelle, la logistique joue un rôle absolument vital dans le commerce en ligne des produits non virtualisables.

Or, trop souvent la gestion des flux physiques n’a pas été app te valeur dans les 5 de la logistique du « Bto C » Dornier (2002) avance trois raisons fondamentales à la complexité des flux de l’e-logistique. La première est géographique : du fait de l’élargissement du champ d’intervention, l’espace de l’e-logistique est aussi bien global que local (intégrant ‘épineuse question du dernier 4 kilomètre). La deuxième raison est temporelle, à travers la contraction des délais de traitement (souvent inférieurs à 24 h).

La dernière composante est quantitative : en raison du nombre important de références offertes, mais également du nombre élevé de clients à livrer. Le commerce électronique parait ainsi accentuer la complexité initiale de la logistique. Le positionnement des différentes familles de produits, proposé par Le Gall et Bizeul (2001), en croisant la contrainte « produit » (fragilité, encombrement… ) avec la contrainte « délai » rapidité, ponctualité) est, à ce titre, tout à fait intéressant. igure 1. – Les produits positionnés en fonction des contraintes e- logistiques source : ce call et Bizeul (2001 ) Quatre critères de performance logistique semblent a priori essentiels aux yeux des cyberconsommateurs : la disponibilité du produit, la conformité et la rapidité de sa livraison, et enfin le respect de la pla e horaire de cette livraison dans l’hypothèse d’un rendez-v PAGF 7 5 l’aval et d’une massification bien difficile.

La combinaison du nombre de références avec le nombre de clients rend en effet quasiment unique toute ommande, et se traduit par un fractionnement des flux amplifié par le fait que le nombre de lignes par commande est relativement faible (se reporter au tableau 1). tableau 1. Taille des commandes dans les ventes en ligne « B to source : ce Gall et Bizeul (2001) Une e-logistique performante constitue ainsi un facteur essentiel de différenciation entre deux produits à prix identique, et a fortiori un réel instrument de conquête et de rétention de la clientèle (vecteur de positionnement concurrentiel). pour leur part, Dornier et Fender (2001) recensent sept problèmes ou défis principaux auxquels l’e- ogistique doit répondre . l’interfaçage des systèmes d’information (front-office et back office), afin de garantir la disponibilité du produit et éviter ainsi toute « cyberfrustration – le délai de livraison, sachant que plus il est court et moins la consolidation est facile, entraînant alors la constitution plus ou moins coûteuse d’un stock ; – la réactivité de la chaîne logistique, de manière à intégrer les modifications que l’internaute souhaite effec ommande déjà passée PAGF B5 (partenariats fournisseurs) ; – la gestion sociétale de la distribution terminale incitant au éploiement d’organisations nouvelles, les Centres de Distribution urbaine (CDU), à l’intérieur desquelles les prestataires logistiques (en particulier les postes nationales) mais également les collectivités ont toute leur place.

Concept développé en vue de surmonter la difficulté du dernier kilomètre, le CDU (la figure 2 en propose une représentation stylisée) s’apparente à une plate- forme d’éclatement permettant un regroupement des marchandises par client (à la manière d’un centre de tri) et garantissant une distribution optimale (limitation des coûts et nuisances). Si le CDU constitue bien un moyen de rationaliser la distribution urbaine, il ne garantit pas pour autant la remise certaine des produits commandés au client. En effet, le consommateur est loin d’être toujours présent au moment du passage du livreur. En vue de lever cet obstacle du dernier kilomètre, des alternatives à la livraison à domicile en présence de l’internaute sont envisageables.

Il s’agit de la livraison à domicile en l’absence du consommateur grâce au système de boîte à lettres « intelligente » (unattended reception box ou « smartbox »), solution qui peut être aussi bien nstallée en propre que partagée par plusieurs ménages, par exemple au sein d’un même lotissement. Nous pouvons également évoquer la livraison hors domicile avec l’enlèvement par l’internaute de ses commandes sur un point intermédiaire de proximité : soit un magasin (qui peut éventuellement le livrer soit un point relais (comme ceux de La Redoute et do figure 2. – Le principe du centre de distribution urbaine (CDU) e-commerçant 1 e-commerçant 2 e-commerçant 3 e-commerçant 4 Centre de Distribution Urbaine (privé ou public) Quartier Sud Quartier Ouest Quartier Est ecN1 ecsl ecol eCNm eCSn eCOp