resumer management

Chapitre 3- Le management traditionnel L’organisation traditionnelle: Monde autoritaire et paternaliste qui prend la forme d’une communauté dans laquelle tous doivent se fondre Une totalité une communauté Sni* to View Une hiérarchie traditionnelle L’organisation est plus que la somme de ses membres L’organisation est jugée supérieure à ses membres, car elle leur est antérieure Prédominance des objectifs de Vorganisation et de la distance puisqu’ils ne pourront jamais devenir supérieurs aux anciens et ils devront toujours leur être reconnaissants.

Cérémonies, fêtes et rituels : Ce sont des occasions de ontrer l’importance de l’organisation et de ses traditions. Elles ont un caractère obligatoire puisque ne pas y assister montre un manque d’attachement face à la tradition. Sanctions et conformisme : Il y a des règles et des normes sociales qu’il faut respecter sous peine de sanctions. Les sanctions montrent rexemple et incitent les membres à se conformer.

L’amour du métier Une logique de l’honneur Le travail implique un sens du devoir qui n’est pas d’être productif mais d’accomplir avec honneur et dignité un métier Chaque travail a ses exigences et elles doivent être respectées car lles s’inscrivent dans la tradition Chaque travail a ses limites et elles ne doivent pas être transgressées, refuser de faire une tâche qui ne fait pas partie du métier à accomplir représente l’amour du métier de la tradition L’œuvre de qualité : OF les qualités des personnes comme des choses Miser sur des relations de qualité L’adaptation au contexte Toujours comprendre le contexte de Contextualiser tous les problèmes Adapter faction au contexte Les relatlons personnelles l’action Le gestionnaire entretient des relations personnelles directes et concrètes avec son ersonnel et non des relations formelles. Le paternalisme L’autorité est incontestable puisque respecter l’autorité c’est affirmer la légitimité de la tradition L’autorité se manifeste souvent par des relations bienveillantes et chaleureuses. L’organisation est une famille où le gestionnaire ressent de rempathie pour ses membres.

Le gestionnaire maintient une distance hiérarchique proche de la condescendance qui rappelle à tous qu’ils ont leur rang dans l’entreprise, donc respect de la hiérarchique Le souci de l’ordonnancement Tout dans l’organisation fait l’objet d’une mesure de façon ? ?tablir des ordres de grandeur La tradition sert d’étalon de mesure pour fixer les rangs des personnes, comme des idées et des choses une fois établis, les rangs sont immuables La hiérarchisation du réel Chacun dans l’organisation occupe un rang dont il ne peut échapper Entre les rangs sociaux, il existe toujours une distance infranchissable Les idées, les valeurs, les ressources, les outils sont classés et logés au sein d’une hiérarchie L’importance de la hiérarchie Le rang d’une personne permet toujours de saisir son importance et sa signification au reeard de I ela peut être 2 es compétences La hiérarchie n’est contestable qu’au regard de la raison et dans un souci de maximisation de l’efficacité organisationnelle La hiérarchie rationnelle institue entre tous une distance contractuelle empreinte de professionalisme La raison Rien ne doit être laissé au hasard, tout doit être fondé sur la raison L’accent sur l’analyse Avant d’agir, il faut tout analyser et tout formaliser L’explication prend souvent la forme d’une modélisation causale dans laquelle les problèmes à résoudre sont découpés en termes de causes et de conséquences La rationalité de l’action

L’action n’est jugée rationnelle que si l’ordre des fins qu’elle poursuit précède et oriente le choix des moyens à mettre en œuvre L’action dot toujours être consciente, délibérée et raisonnée L’action doit tendre vers un maximum d’efficacité La quête de maximisation PAGF s OF maximisation La planification, l’organisation, prennent une forme technique L’innovation perpétuelle la direction et le contrôle L’innovation est un processus sans fin L’innovation technique émerge de l’hybridation de diverses techniques La technique acquiert une relative autonomie qui ouvre le chemin ? de nouvelles innovations L’objectivité L’abstraction La connaissance valide est fondée sur la raison plutôt que sur les sens. Le gestionnaire isole de son contexte l’élément qu’il cherche ? comprendre rationnellement. Les humains sont des ressources humaines Les analyses l’emportent sur les observations et l’ordre du général est préféré ? l’ordre du particulier La réalité abstraite et théori ue l’emporte sur la réalité concrète et empirique PAGF OF progrès Un idéal Le progrès est, en quelque sorte, un idéal de vie, une promesse en un avenir meilleur

Le progrès se matérialise en une multitude d’objectifs qui, tous, signifie un plus grand bien être pour être légitime, l’idéal du progrès dot avor des manifestations concrètes, telles des augmentations de salaire et une amélioration des conditions de travail Une nécessité Dans l’organisatlon, le progrès se décline en objectlfs de croissance économique Dans un univers marqué par la concurrence, la croissance acquiert vite le statut de nécessité Un vecteur de changements Le progrès puisqu’il est une projection d’un meilleur avenir est un vecteur de changement Coniueué au proerès, le c PAGF 7 2 t vu comme un bienfait Orienter Paction Pour que la planification soit significative, il faut qu’elle mène à l’action. Après avoir identifié l’idéal, le gestionnaire dot orienter l’action en donnant des objectifs à atteindre, des attentes, des moyens pour y parvenir. L’éthos instrumental et la planification La rationalité La technique L’intérêt général Le progrès La planification établit les objectifs de l’organisation et esquisse les moyens ? mettre en œuvre pour les réaliser. Il faut penser avant d’agir de façon à tracer de manière rationnelle le chemin de ‘organisation.

La planification nécessite l’analyse objective de l’organisation et un diagnostic de ses ressources, activités et produits. Le gestionnaire traduit la réalité de l’organisation en informations abstraites quantifiés en termes d’argent et de temps, en budget. La planification se décline en un processus technique qui s’amorce par l’analyse de la situation de l’organisation et se termine par la constitution de plans PAGF BOF Énoncé détaillé des moyens requis pour réaliser les objectifs Chapitre 6- L’organisation Organiser consiste à concevoir le travail et à le structurer. L’essence de l’organisation Réaliser les intentions stratégiques Suite à la planification, mise en place d’une structure formelle permettant l’atteinte des objectifs planifiés.

S’adapter à l’environnement Relations avec l’environnement d’ordre stratégique, mais aussi structurel. L’organisation doit prendre en compte l’environnement dans sa structure. Il y a donc des postes administratifs comme des analystes qui font l’écho de la réalité de l’environnement. La cohérence d’ensemble puisqu’une organisation est constituée d’un grand nombre de personnes qui n’ont pas ous les mêmes objectifs, mettre en place une structure formelle de coordination permet de s’assurer que tous contribuent à réaliser une œuvre commune. L’efficacité de l’organisation Organiser le travail consiste d’abord à diviser et spécialiser le travall, ce qui accrolt la productivité.

Il faut aussi coordonner le travail pour que le travail de tous puisse s’inscrire dans une œuvre collective. Composer avec les limites humaines Les humaines ont des li PAGF 2 au nombre de planifié. Le processus d’organisation mise sur l’objectivité, notamment par une escription fine et rigoureuse des tâches ? accomplir. Formalisation du travail Le processus technique d’organisation s’amorce par un diagnostic des forces et des faiblesses de la structure et se termine par la mise en œuvre d’une structure plus efficace La structure subordonne les intérêts personnels à l’intérêt général grâce aux mécanismes de coordination et aux seraices administratifs. Chacun doit jouer son rôle au nom de rintérêt général.

Les efforts permanents de restructuration visent précisément à s’assurer que l’organisation s’améliore constamment Le diagnostic de la structure Identification des forces et des faiblesses de la structure. La conception de la structure Pour concevoir les transformations à apporter à la structure, le gestionnaire imagine une structure idéale. Il identifie les tâches, il regroupe des tâches au sein de différents rôles. Il regroupe les rôles au sein d’unités administratives. Ensuite, il imagine les mécanismes de coordination appropriés : supervision directe; règles, normes et procédures au travail; standardisation des qualifications; résultats à atteindre; réunions. Mise en œuvre de la structure Chapitre 7- La direction