Rapport de stage

Projet de fin d’étude 3ème année « Evaluation de la qualité des services 3 to 3 : Cas d’Exprom prestataire de la CDG » Sni* to View : Sofia EL KANTAOUI Encadré par : Année Universitaire : 2013 12014 service et une durée définis. Une opération d’externalisation ne s’improvise pas : une fois prise la décision d’externaliser telle ou telle activité de l’entreprise, en vue d’objectifs précisément définis, il convient de passer par un certain nombre d’étapes qui sont d’autant plus indispensables que c’est la première fois que l’activité considérée est externalisée.

L’augmentation de l’efficacité, la réduction du coût de la prestation, de meilleurs services et plus de temps pour se concentrer sur son cœur d’activité sont les principales raisons qui poussent les dirigeants à externaliser certaines de leurs activités. Le Maroc est l’un des pays proposant des services d’externalisation. a caisse de dépôt et de gestion (CDG) est une institution financière marocaine, créée sous forme d’établissement public, Elle a pour rôle central de recevoir, conserver et gérer des ressources d’épargne qui, de par leur nature ou leur origine, requièrent une protection spéciale.

La caisse de dépôt et de gestion externalise la fonction maintenance, entretien et nettoyage, et confie ces métiers ? EXPROM Quelle est la qualité des prestations fournies par Exprom ? 31 sous-traitance . -La sous-traitance de spécialité : Une entreprise ne disposant pas du savoir-faire nécessaire pour fabriquer un produit ou le réaliser, en passe commande à une autre Il :entreprise. -La sous-traitance de capacité : une entreprise est dans l’incapacité de répondre, à un moment donné, à produire des commandes supplémentaires. La sous-traitance stratégique : une entreprise désire tester un arché avant de sy lancer ou évaluer une entreprise avant de la racheter. Il. L’externalisation : 1. Définition L’externalisation est « un transfert stable et durable, stratégique ou non, de processus internes à un partenaire externe A la différence de la sous-traitance classique, l’externalisation consiste à confier à un prestataire externe la responsabilité d’une fonction de l’entreprise (et non la fabricatlon d’un produit), quitte parfols ? transférer aussi les actifs et le personnel concernés.

L’externalisation est l’opération par laquelle une entreprise confie une partie annexe de son activité (production ou des opérations iées à la production, telle que comptabilité, maintenance ,etc. à des entreprises extérieures. Celles-ci deviennent le plus souvent des sous-traitants. La firme fait faire par une autre entreprise ( à l’extérieur ) des tâches qu’elle accomplissait jusque là. L’externalisation permet de se recentrer sur une ou quelques activités essentielles en transférant des tâches annexes à la production vers d’autres entreprises spécialisées. . Les risques de l’externalisation et leur gestion Les raisons qui avaient poussées les entreprises à mener des stratégies d’intéeration ve ontale pendant les deux PAGF 31 pendant les deux premiers tiers du vingtième siècle étaient lié ? la recherche d’une indépendance par rapport aux fournisseurs et aux distributeurs à l’externalisation replace la firme en situation de dépendance, ce qui génère des rlsques qu’il va falloir gérer i.

La gestion des risques : Les risques générer par l’externalisation sont de deux sortes : -Les risques de dépendance -Les risques liés au recours au marché Les risques de dépendance : Lorsque l’entreprise sous-traite certains sous-ensemble de sa production, elle risque d’en perde définitivement le savoir-faire u même de prendre un retard technologique qui peut être préjudiciable.

L’attention portée à la sauvegarde des compétences fondamentales est indispensable. Cependant ce risque de dépendance et de perte de pouvoir est difficile à gérer. Aussi le sous-traitant peut se transformer en concurrent car il maîtrise la production initialement effectuée par le donneur d’ordre. La gestion de ce risque consiste, pour le donneur d’ordre, ? garder une avance en design et en mercatique.

Au delà du risque de dépendance qui vient d’être évoqué, le simple fait de recourir au marché, plutôt que réaliser les pérations en interne, place le donneur d’ordre en situation d’asymétrie d’information Les risques liés au recours au marché : Dès lors que l’on délègue une partie des activités, il s’établit une relation de type principal / agent avec des risques de comportements opportunistes qui en découlent.

Il y a un confit d’intérêt entre les deux parties et une asymétrie d’information. Le donneur d’ordre cherche à obtenir toujours plus au même prix ou à des prix inférieurs, l’entreprise prestataire, rassuré par un contrat signé, ne fera pas tous les efforts nécessaires pour réduire ses coûts, ou s’il I 1 éduire ses coûts, ou s’il les réduit, il n’ajustera pas le prix de vente en conséquence.

Ce risque est limité si se crée une relation de partenariat : elle est indispensable pour que le prestataire fasse les investissements nécessaires, en matériel en formation en recherche et développement, en logistique. Le partenariat est lui-même un investissement car l’entreprise donneuse d’ordre peut alors fournir une assistance en voyant des membres de son propre personnel chez le prestataire. Ensuite il faut savoir choisir le nombre optimal de fournisseurs.

La logique de limitation des risques voudrait que les fournisseurs oient les plus nombreux possible pour pourvoir être ms en concurrence. Mais plus ils sont nombreux, plus le coût de leur gestion administrative est élevé. La tendance actuelle est donc à la réduction de leur nombre, assortie à des relations plus étroites. Cependant pour éviter un comportement opportuniste de leur part, dû à une assurance de stabilité importante, le contrat d’externalisation est révisable périodiquement.

De même ont peut observer aussi un risque de détérioration de l’image de l’entreprise auprès de ses publics existe, lorsque l’externalisation se produit dans des pays moins exigeants n matière de droit social et de respect de l’environnement. L’établissement de chartes éthiques et de code de conduites permet de réduire ce risque, à condition qu’ils soient respectés et crédibles. Au total l’existence des nombreux risques liés aux stratégies d’impartition incite à se demander si certaines entreprises ne sont pas allées trop loin, perdant ainsi les avantages qu’elles escomptaient.

En effet, la décision d’externallsation suppose que les dirigeants aient une vision claire des activités clés de l’en PAGF s 1 décision d’externalisation suppose que les dirigeants aient une ision claire des activités clés de l’entreprise. Les dangers d’un excès d’externalisation : L’externalisation semble être devenue aujourd’hui un crédo managérial et aucun dirigeant n’est blâmé de la pratiquer c’est là que se situe son principal danger.

Partir du principe que l’externalisation est la meilleure solution, sans en peser soigneusement le pour et le contre, risque de réduire les performances et la création de valeur. La question de la flexibilité est au centre du problème puisse qu’elle constitue une des principales justifications de la décision d’externalisation. Or on s’aperçoit qu’elle n’est pas toujours obtenue et qu’il n’est pas nécessairement facile de la reporter sur les prestataires.

L’échec de l’externalisation, dans cette perspective , s’explique par les difficultés des entreprises « externalisatrices » à changer leur façon de penser l’organisation et d’oublier que le recours au marché à un coût qui avait en son temps justifié l’intégration . Elles gardent souvent leur mode de pensée verticale, comme si l’ensemble de la chaine de valeur était en son temps « sous le même toit Il est beaucoup plus facile de négocier des justements en interne avec les différents fonctions que de faire avec des fournisseurs.

Ceux-ci se réfèrent au contrat initial qui a été négocié et facturent les services hors contrat Aussi il est beaucoup plus facile de gérer des relations entre départements d’une même entreprise intégrée, ou la connaissance des besoins de l’organisation et la culture sont partagées A cela s’ajoute l’existence d’objectifs divergents, les donneurs d’ordre comptant sur des marges élevées pour générer des profits, les prestataires travaillant avec des marges très faibles et devant par 1 es profits, les prestataires travaillant avec des marges très faibles et devant par conséquent contrôler sévèrement les coûts.

L’excès d’externalisation génère des dangers pour les entreprises qui pratiquent cette stratégie, car les relations de pouvoir, qui étaient en général en leur faveur au départ ,tendent à s’inverser au profit des prestataires. Le partage de la valeur ajoutée est au centre du départ et, si les donneurs d’ordre en ont gardé la plus grosse partie dans un premier temps, la situation actuelle est en train de se renverser. . Les avantages de l’externalisation : L’externalisation permet de bénéficier de trois avantages essentiels : Avantage économique par la baisse des coûts ; par exemple en externalisant l’entretien de ses locaux à une entreprise de nettoyage ou , via internet , en confiant l’enregistrement des documents comptables à un prestataire de services situés dans un pays à main d’œuvre bon marché .

Avantage technique, en bénéficiant de compétences de spécialistes (externalisation des activités logistiques ou mercatiques) Avantage sociétale par le rejet sur d’autres sociétés de certains problèmes que la firme souhaite ne plus gérer elle-même externalisation d’activités polluantes pour redorer son blason d’entreprise respectueuse de l’environnement, ou d’activités fortement consommatrices de main d’œuvre peu qualifiée ce qui lui permet d’afficher des salaires moyens plus élevés que chez ses concurrents. 1 de sa souveraineté et il crée en 1959 la CDG qui a pour mission de centraliser l’épargne, distribuer les crédits et dynamiser le marché financier. 1967-1972 : dynamique de rinvestissement Cette période est marquée par la réforme de la bourse qui stimule la dynamisation de l’investissement, par la dotation du oyaume d’infrastructures hôtelières et enfin par l’implication de la CDG dans le tourisme jugé comme secteur prioritaire. 973-1982 : la nationalisation La nationalisation des secteurs des industries et des services à partir de 1973 donne un élan à l’initiative privée nationale et insuffle une dynamique particulière au développement de l’industrie. En même temps, l’Etat élarglt la couverture sociale des salariés. L’action de la CDG s’inscrit, alors, activement dans cette politique, notamment avec la création du RCAR (Régime Collectif d’Allocation de Retraites). 1983-1993: Ajustement structurel

Cette période se caractérise par la poursuite de la CDG d’une politique d’investissement dans les secteurs juges prioritaires par l’état tel : l’immobilier et infrastructures hôtelière pour pouvoir s’adapter à la conjoncture du pays souffrant de grands déséquilibres économques et financiers 1993-2000: Privatisations et déréglementations Le nouveau contexte économique et financier marqué par la libéralisation progressive de l’activité économique, les privatisations et la déréglementation des marchés financiers, amènent la Caisse à élaborer et adopter, en 1996, un plan e développement stratégique qui se traduit, entre autres, par l’implication dans de nouveaux métiers financiers et une approche de partenariat avec ses principaux clients. Les années 2000 : Développement et partenariats Phase de maturité dans l’accompagnement du développement économique, clarification des logiques d’in économique, clarification des logiques d’intervention, adaptation de l’organisation Fiche technique : Dénomination sociale Statut juridique : Date de création Domaine d’activité principale: Directeur général Dépôts : Effectifs : Environnement sectoriel : Caisse de Dépôt et de Gestion Etablissement public 10 février 1959 Gestion d’épargne M.

Houir Alami Anas 70000Mdhs 500 Salariés L’économie mondiale a enregistré une performance modeste en 201 2, avec une croissance de Ce taux recouvre des évolutions contrastées qui dessinent une croissance mondiale ? trois vitesses : une croissance forte, bien qu’en ralentissement dans les pays émergents (+5 ,3%) ; une reprise qui se confirme aux Etats-Unis et au Japon (+2%) ; et une aggravation de la récession en Europe Au Maroc l’année 2012 a été mar uée par la contraction de la production agricole et p des activités non maîtrise de l’inflation qui s’est établie à +1 ,3% en 2012, malgré la hausse des prix du carburant intervenue en juin 2012. Une aggravation des déficits extérieur et budgétaire . Dans un contexte international marqué par la persistance d’un cours du baril élevé, autour d’un recours moyen de 110 dollars US, la charge de compensation a continué à peser lourdement sur l’équilibre des finances publiques du Maroc.

Affecté également par l’augmentation de la masse salariale, le solde budgétaire s’est creusé à -7% du PIB en 2012, portant le ratio de dette publique ? du PIB. Les comptes extérieurs ont également poursuivi leur tendance ? la dégradation en 2012, avec un déficit courant qui a atteint du PIB. Cette situation s’explique en partie par la récession en Europe, qui a conduit au repli des recettes voyages de -1 et des transferts MRE de -4%. Pour couvrir son besoin de financement, le Maroc a été contraint de puiser dans ses réserves de change, qui ont baissé de -18% entre 201 1 et 2012, ne couvrant plus que 4 mois d’importations de biens et services.

Malgré l’aggravation des déficits jumeaux, le Maroc continue de bénéficier de la confiance de la communauté financière internationale. Ainsi, le Fonds Monetaire International a accordé au Maroc en juillet 2012 une ligne de précaution et de liquidité (PLC) d’un montant de 6 milliards de dollars US, réservée ? des pays faisant face à des chocs adverses mais disposant de fondamentaux macroéconomiques solides. En outre, fort de son investement grade, le Maroc a réalisé avec succès une émission obligatoire internationale de 1,5 milliard de USD en décembre 2012. Une rentabilité soutenue : Le produit net bancaire PNB consolidé de rexercice 2012 s’est établi à 4,6 milliards de dirhams, en régression de 10%. Cette situation est imputée princ