projet alliances

Les stratégies d’alliances : intérêts et limites SOMMAIRE Introduction l/ Partenariats entre f stratégiques 1. Définition 2. Difficultés posées alliances orn Sni* to View 3. Avantages et caract ristiques Il / LA TYPOLOGIE DES ALLIANCES STRATÉGIQUES A. ALLIANCES DE CO-INTEGRATION B. LES ALLIANCES DE PSEUDO-CONCENTRATION C.

ALLIANCES COMPLEM ENTAIRES Ill/ Partenariats entre firmes non concurrentes A] les Joint-ventures de multinationales B/ Partenaires verticaux C/ Les accords intersectoriels Les intérêts de ces alliances L’économie industrielle a connu de profonds bouleversements es vingt dernières années avec successivement la remise en cause du fordisme et du toyotisme.

De plus, le décloisonnement des marchés a jeté les entreprises dans une arène ou elles s’affrontent sans merci : la concurrence exacerbée au sein de ceux-ci et la loi dictée par la demande font que les entreprises sont à la recherche de nouveaux moyens d’accroître productivité et qualité tout en réduisant les coûts. Selon le vieil adage qui veut que l’union fasse la force, certaines entreprises ont choisi de Sallier pour faire face à cette nouvelle donne industrielle.

Suivant les différents objectifs fixés par ‘entreprise il conviendra d’opter pour un type d’alliance précis : le plus délicat sera alors de choisir l’alliance stratégique la mieux adaptée aux ambitions de l’entreprise. Les facteurs de changement externes On entend de plus en plus fréquemment dire que toute entreprise est confrontée à un marché mondial et mettrait en jeu sa suwie à raisonner seulement au niveau local. Ce phénomène est souvent nommé « Globalisation » de l’économie.

Elle revêt un caractère général et se toutes les activités. Les PAGF OF entreprises de coordonner la même activité dans le mande mais e combiner leur savoir-faire pour développer et commercialiser des produits adaptés à chaque zone cible. par ailleurs, implanter des filiales autonomes est très coûteux et peu intéressant sachant qu’il est aléatoire qu’une entreprise étrangère soit plus performante qu’une locale qui connait déj? le marché.

La difficulté va être de définir ce qui peut rester en commun avec les produits d’origine de manière à réaliser des économies d’échelles. Les alliances permettent donc de répondre à l’uniformisation d’un marché au niveau mondial ou encore à multiplier et à différencier es offres pour les adapter à la variété des demandes locales. Les facteurs de changements internes Le coût et la complexité des technologies s’accroissent très vite.

Dans les secteurs où la technologie est une source importante d’avantage concurrentiel, les entreprises, même leaders ne peuvent plus toujours assumer seules l’intégralité des coûts ni développer les compétences qui leur permettraient d’adopter une stratégie parfaitement autonome ; l’importance des ressources nécessaire incite les firmes à s’allier. La coopération permet en répartissant les travaux de recherche t de développement entre partenaires de multiplier les pistes ? explorer, de partager les coûts et de combiner les compétences.

Il a de plus été démontrer par Ongler en 1991 que plus les dépenses de recherche et développement sont importantes par rapport au chiffre d’affaire, plus la durée de vie commerciale du produit est faible. Cela constitue un paradoxe de l’évolution technologique, car chacun a tendance à vouloir disposer de la dernière nouveauté sorte. Il devient alors plus diffic OF a tendance à vouloir disposer de la dernière nouveauté sortie. Il devient alors plus difficile de récupérer l’investissement nitial, d’autant plus qu’il est toujours plus élevé.

Les alliances constituent une réponse possible à ce phénomène, en permettant d’élargir des marchés et de répandre le produit auprès d’une clientèle potentielle bien plus vaste. L’évolution technologique et la globalisation se combinent et voient leurs effets s’additionner pour favoriser la multiplication des alliances. Intro 2 Introduction G énérale Face à la mondialisation de l’économie, l’accélération de l’innovation dans tous les domaines et l’arrivée des nouvelles technologies de communication, l’entreprise ne peut plus rester isolée.

Pour pénétrer de nouveaux marchés, lancer plus vite des produ its innovants ou acquérir les nouvelles compétences indispensables, l’entreprise se voit aujourd’hui plus que jamais conclure des alliances au cœur même de ses métiers. Depuis près de trente ans, les recherches qui ont été menées sur ce phénomène arrive nt sensiblement aux même s conclusions : ces nouvelles formes d’or anisations apparaissent comme les p selon les domaines d’activité vers des stratégies de coopération interentreprises.

Les entreprises concernées conduisent certaines de leurs actions, non plus de açon autonome en faisant cavalier seul ou à travers des acquisitions, mais en coopérant avec des firmes qui peuvent même être leurs concurrents les plus proches. Cette montée en puissance des alliances interentreprises s’observe dans le nombre d’opératio ns et l’envergure de ces accords. La pratique des affaires s’est ainsi orientée vers de nouvelles formes de relations interentreprises où l’alliance s st imposée comme une sérieuse alternative aux acquisitions et aux fusions.

Les alliances ne sont pas u ne forme nouvelle de relations interentreprises, mais leur développement est frappant. La recherche récente sur les alliances interentreprises dépasse le cadre de travaux plus anciens sur la Joint Venture comme outil d’implantation à l’étranger La joint venture est en effet depuis longtemps un mode d’internatlonalisation. Nombreuses sont ainsi les grandes entreprises de pays industriels PAGF s OF des proportions considérables. Cet essor de I a recherche a suivi celui des pratiques.

Le foisonnement des travaux a ainsi nourrit la réflexion. L’attention a été principalement centrée sur la définition de formes alternatives d’alliances, la proposition de théories explicatives du omportement coopér atif (tant sous l’angle des stimulants environnementaux que des objectifs poursuivis par des alliés ou des bénéfices attendus), l’équilibre entre autonomie et coopération, la définition de ce que la performance d’une alliance devrait être, et l’identificat ion des facteurs de succès ou d’échec de la coopération.

Problématique ‘alliance stratégique, est identifiée comme un lien tissé volontairement entre plusieurs firmes souveraines (centres autonomes de décision stratégique n’appartenant pas a un meme groupe).

Elle se caractérise par la mise en commun, par au moins deux ntreprises, d’une fraction de leurs ressources pour la poursuite d’objectifs conjoints dans un espace donné et l’obtention d’avantages réclproques ; s’il en résulte une dépendance sur un champ d’action donné, les alliés restent autonomes en dehors Industriels de 4 France (GROUPE MACIF), qualifié par les dirigeants des deux parties de partenariat stratégique II s’agit en fait, e n se positionnant du coté de l’entreprise local d’ expli quer I es raisons d’être de ce protocole d’accord ; en d’autres termes, identifier les facteurs environnementaux attrayants et les facteurs menaçants apportant notamment à l’organisation et au secteur assurantiel algérien) ainsi que teurs endogènes à la SAA (les ressources internes et le profil des dirigeants) induisant c e rapprochement et vérifier s’il s’agisse d’alliance straté igue telle définie ultérieurement. PAGF 7 OF posées par l’alliance stratégique Les alliances stratégiques sont marquées par l’ambigüité de cette relatlon qui combine rivalité et coopération.

En effet, les alliances stratégiques sont porteuses d’objectifs affichés, partagés par l’ensemble des partenaires, et peuvent donc apparaitre comme es stratégies « relationnelles » ; mais comme ces partenaires demeurent, malgré l’alliance, des entités autonomes, les alliances stratégiques sont aussi le vecteur, ou le lieu de réalisation d’objectifs particuliers, potentiellement conflictuels, propres ? chaque firme partie prenante à l’alliance. L’alliance est dès lors un mode d’organisation qui laisse subsister des centres de décision multiples, chaque firme partenaire disposant d’un pouvoir de décision sur la politique mise en œuvre au sein de l’alliance, et cherchant selon toute vraisemblance à faire prévaloir ou ? éfendre ses intérêts propres dans les choix effectués et les actions conduites collectivement.

Cette ambiguité ne va pas sans poser des problèmes de management propres aux alliances : un degré trop faible de collaboration risque de nuire à la réalisation des objectifs communs, mais trop de transparence peut aboutir à l’affaiblissement de la position de l’une ou l’autre des firmes partenaires et néanmoins rivales. 3. Avantages et caractéristiques Nous venons de voir que les alliances posent des problèmes de management très délicat, hors les firmes à se lancer dans ce type e rapprochement sont de plus en plus nombreuses. La raison tient au fait que les alliances présentent des avantages originaux qui incitent, dans certains cas, les entreprises à les préférer aux formes plus classiques d’organisation industrielle (fusions, acquisitions, développement interne PAGF 8 OF d’organisation industrielle (fusions, acquisitions, développement interne). ne première caractéristique des alliances stratégiques est qu’elles procurent aux entreprises associées des avantages habituellement obtenus de la concentration (effets de taille, d’échelle ou d’expérience) sans leur en imposer toutes les ontraintes, c’est-à-dire sans se fondre totalement dans une entité plus vaste et sans aliéner définitivement leur autonomie stratégique. Cette protection d’une certaine marge de manœuvre stratégique se double d’une préservation de l’identité et de la culture interne des entreprises alliées, qui subit en général des chocs redoutables dans le cas de fusion ou d’acquisition. L’union entre ces entreprises va être effectuée de façon lente afin d’éviter que l’identité de chaque associé ne se perde dans un ensemble trop englobant et donc impersonnel. Seconde originalité, les alliances, n’étant pas irrévocables, autorisent un certain degré de réversibilité des décisions stratégiques.

Dans le cas ou une entreprise souhaite se retirer d’une activité, l’alliance peut constituer une étape transitoire vers une cession complète tout en préservant la possibilité d’en rester à une cession partielle si l’activité concernée se redresse, ou peut on espérer vendre au meilleur prix les parts restantes d’une activité revalorisée. Les alliances stratégiques mises en place devraient donc en principe correspondre à une anticipation, par chaque entreprise mpliquée, de l’évolution de l’alliance, de son issue et surtout de ses effets pour l’entreprise considérée. On observe cependant que de nombreuses entreprises nouent des alliances dans une perspective à court terme, pour atteindre des objectifs immédiats et limités, en sous-estimant les implication terme, pour atteindre des objectifs immédiats et limités, en sous estimant les implications stratégiques à LT de leur participation à de telles alliances.

De plus, le marchandage qui entoure très souvent les montages juridiques (négoclation des prix de cession, nomination des responsables du projet commun… des alliances bride le développement de l’alliance et peut même la faire échouer alors que celle-ci correspond aux intérêts stratégiques des divers partenaires. Rappelons, par ailleurs, qu’à la différence des joint-ventures traditionnelles, qui sont systématiquement des filiales communes, les alliances stratéglques ne sont pas caractérisées par une forme juridique particulière. C’est d’avantage la teneur des projets, leur importance, et les compétences mises en jeux par les partenaires, qui rendent « stratégiques » les alliances.

En tant qu’association entre firmes concurrentes ou non oncurrentes, pour mener en commun un projet ou une activité spécifique plutôt que de façon autonome ou par mise en commun définitive de ressources ou d’activités (Dussauge, 1990), les alliances peuvent recouvrir différentes formes, généralement, deux grandes catégories d’alliances sont distinguées : celles réunissant des concurrents et celles entre entreprises non concurrentes Il / Les alliances entre concurrents : Les alliances entre concurrents peuvent poursuivre trois objectifs prlncpaux. que sont la co-intégration, la complémentarité et la pseudo-concentration : 1- ALLIANCES DE CO-INTEGRA ION