Optimis Plate UP Sabra

UNIVERSITÉ HASSAN II CASABLANCA FACULTE DES SCIENCES JURIDIQUES ECONOMIQUES ET SOCIALES AIN CHOCK Optimisation d’une plateforme logistique Realisé par SABRA lbtissam Encadré par. Mr Kacem. TAJ 2014/2015 Plan or 13 Sni* to View 1 -Notion d’optimisation 2- Les référentiels 3-Les outils d’analyse et d’optimisation 3-1 Audit logistique 3-2 Analyse de déroulement 3-3 Analyse de processus 3-4 Analyse produit 3-5 Analyse systémique 3-6 loi de Pareto 3-7 Diagramme d’ishikawa 3-8 Indices logistique 3-9 Méthode flash 3-10 Benchmarking système logistique. ?? Son objectif prioritaire, est l’atteindre du niveau d’excellence et e mettre en place les bonnes pratiques de la logistique 4 Plan du référentiel Aslog Les indicateurs fondamentaux promus par l’ASLOG en tant que référentiel sont: Taux de fiabilité des prévisions de vente de service Client de réclamation Client de service Production de service Fournisseurs de fiabilité des prévisions PAGF 7 3 première version en 1998.

L’objectif principal assigné à l’origine à Poutil était de devenir le guide normatif reconnu par tous les acteurs de l’industrie automobile européenne, pour auditer leur logistique et leur permettre de se situer par rapport aux meilleures pratiques dans ce omaine. Il se présente sous la forme d’un fichier Microsoft Excel. Il permet l’auto-évaluation ou l’audit logistique des sites partenaires (usines, fournisseurs) sous la forme d’un questionnaire et le calcul d’un score. 0 EVALOG 11 3-Les outils d’analyse et d’optimisation L’audit logistique: un Audlt est une démarche de contrôle global ou partiel visant à vérifier l’existence de procédures au niveau de différentes fonctions. L’audit ne regarde pas les performances atteintes ou non, il vérifie qu’il existe un procès et des règles d’organisation correctement formalisées . II est conçu pour mesurer la performance de l’entreprise, il concerne l’ensemble ou une partie du dispositif logistique.

Objectifs et rôle de l’audit logistique • Mesurer la performance de l’organisation logistique • Traiter les dysfonctionnements à travers une démarche de progrès permanent, • Mettre en œuvre un plan d’actions et mesurer les 12 progrès accomplis 13 préliminaires et à repérer les zones de risques de réalisation représente du temps total comporte 3 étapes principales: ‘La réunion d’ouverture •Le programme d’audit •Le travail sur le terrain l’achèvement e la mission, le rapport communique aux principaux responsables p our action et ? la direction pour information, sur les disfonctionne ments Analyse de déroulement L’objectif de cette méthode est de mettre en évidence les stades successifs d’un processus afin de les critiquer et de les amélior PAGF d 3 systémique consiste donc ? permettre la compréhension des stratégies, des intentions, des buts de chaque sous-système et de l’ensemble de l’organisation afin d’envisager des pistes d’évolution et de préconiser des actions de progrès adaptées. 18 Les avantages de l’analyse systémique

Cl Améliorer le service dans tous les domaines et ? améliorer la satisfaction du client C] améliorer l’efficacité, augmenter les revenus et rédulre les coûts pour l’entreprlse comprendre et prévoir les résultats plutôt que de les subir appliquer immédiatement ce que vous apprenez ? votre environnement de travail Analyse produit L’analyse produit permet d’éclairer le choix du concept de fabrication. Elle permet de distinguer les produits dont les gammes de fabrication seront suffisamment proches pour envisager de les fabriquer de la même façon 20 Les étapes d’analyse 21 Diagramme d’Ishikawa PAGF s 3 mise en œuvre des meilleures pratiques , c’est-à-dire utiliser les politiques et les méthodes des leaders .

Il existe 4 types de benchmarking, définis de la façon suivante : Le benchmarking interne : consiste à comparer des processus, des produits ou des services au sein de son organisation afin d’en accroître les performances. • Le benchmarking concurrentiel : vise à comparer un processus ou une fonction avec un concurrent plus ou moins direct. 25 Benchmarking • e benchmarking générique : consiste à comparer un processus avec une entreprise appartenant à un secteur différent. ?? Le benchmarking fonctionnel : ce sont des comparaisons de fonctions similaires entre des entreprises non concurrentes du même secteur d’activité 26 LES PHASES D’UN BENCHMARKING 27 Méthode flash L’Étude flash examine la faisabilité économique d’un projet d’entreprise.

Elle reprend toute la démarche et la méthode appliquées pour une étude de marché globale, mais de manière synthétique. Elle est rapide à mettre en place et ? réaliser car elle n’est centrée que sur les informations essentielles pour la future prise de décision. • OBJECTIFS L’étude Flash a pour obiec à un décideur (porteur PAGF 13 Définition de la principale problématique. • Recherche documentaire approfondie. • Analyse et recoupement des informations sélectionnées. • Rédaction d’une synthèse. 29 Détermination des temps opératoires • Un temps opératoire est le temps requis pour effectuer une opération élémentaire par un opérateur. Celle-ci peut être physique ou informatique (saisie manuelle, saisie code ? barre… Le calcul intéresse aussi bien les activités du personnel que celles des équipements. MÉTHODE DE CALCUL 30 exemple: une mission de chargement camon La mission dont on veut définir le temps consiste à prendre ne palette sur le quai et à la charger dans un camion ? l’aide d’un transpalette électrique. 31 Loi de Pareto: Inventée par un économiste italien il y a plus d’un siècle, cet outil d’analyse est souvent appelé aussl classement ABC ou loi des 80/20. Ce mode de classement extrêmement simple permet, de résoudre 80 % des difficultés d’un problème en ne s’intéressant qu’à 20 % du sujet. Pour élémentaire qu’il soit, cet outil est utilisé quotidiennement par les loeisticiens. 3 machines, des causes de pannes, des articles en stock Les critères les plus fréquents sont les coûts et les temps, mais aussi le nombre ‘accidents, de rebuts, de kilomètres parcourus, la valeur consommée annuellement Cette étude nécessite une approche en plusieurs étapes : Ces étapes sont les suivantes : Collecter les données relatives au problème – Définir un critère de sélection des sujets Classer les sujets dans l’ordre décroissant de la valeur du critère – Calculer les valeurs cumulées du critère (dans l’ordre décroissant) – Remplir le tableau ou tracer la courbe des fréquences cumulées – Interpréter le tableau ou la courbe 33 Exemple • Soit une usine, dont un des ateliers fabrique des platines de câblage. Cet atelier fonctionne 40 h. semaine et 50 semaines/an (soit 2000 h. de travail/an). La collecte des informations nous a permis de recenser toutes les heures de réparations de l’année précédente, soit au total : 503 h de réparation. 4 Pour la suite de ce cas Pareto, il faut classer les éléments (centre de charge) en ordre décroissant, puis calculer les pourcentages. 35 La courbe : 36 3 solutions permet de juger celles qui paraissent les plus pertinentes 37 Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donnée consiste à : Recenser tous les transferts • Définir l’entité logistique retenue pour la mesure (tonnes, alettes, cartons, etc. ) • Mesurer la distance parcourue par ces entités • Dimensionner les flux (nombre de tonnes/jour, nombre de palettes/jour… ) • Multiplier, pour chaque type de transfert, les flux par les distances • Sommer tous ces produits • Comparer le résultat ainsi obtenu avec le résultat obtenu pour même proJet mais avec une organisation différente.

L’organisation «gagnante» sera celle qui aura l’indice logistique le plus faible. 38 Coûts standards La méthode des coûts standards ou préétablis consiste ? enregistrer les opérations à l’aide de coûts calculés ? ‘avance puis à les comparer aux coûts reels déterminés à partir de la comptabilité générale. Au lieu d’imputer le coût d’un centre de travail en fonction du coût réel de l’unité d’œuvre, on détermine donc à l’avance le coût de cette unité d’œuvre et on procède à l’imputation des coûts de ce centre dès connaissance du nombre d’unités d’œuvre à imputer, et ce sans attendre de connaître le coût réel du centre.

Il en résulte inévitableme devra être la sortie du résultat, car les imputations sont effectuées dès que l’on connaît les quantités (sans attendre le alcul des coûts unltaires), • elle suppose que l’entreprise établisse des prévisions et des budgets, • elle permet la connaissance permanente de marges théoriques calculées au fur et à mesure de la réalisation des ventes ou des commandes, • elle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et d’organisation du travail. 40 Exemple : Les standards de charges fixes par unité produite Soit un poste de travail comprenant une machine et un opérateur travaillant en une équipe (1 opérateur pendant 39 h/semaine).

Ce poste sert à usiner différentes pièces. Le coût annuel du oste est de 350. 000 OH. La capacité de production est directement liée à la présence de l’opérateur. Soit 39 h x (52 – 5) semaines = 1. 833 h par an Le rendement prévisionnel est fixé à 85 % car toutes les heures ne sont pas productives (Pauses, Pannes, … ). Soit 1. 833 h x 0,85 = 1. 558 h. Le coût standard horaire du poste est donc de : 350. 000 / 1. 558 = 224,65 DH 41 Rationalisation des surfaces Au sein de l’entrepôt, il existe différents types de surfaces ou zones qu’il est nécessaire de connaître, soit pour dimensionner un nouveau bâtiment soit pour réorganiser un bâti