module intro a laudit interne

MANUEL DE GESTION FINANCIÈRE POUR LES BÉNÉFICIAIRES DE FONDS EUROPÉENS DES INÉs AUX ACTIONS EXTÉRIEURES MODULE 1 CONTRÔLE INTERNE MODULE 1 – CONTRÔLE INTERNE Histoire vraie En tant que directeur ‘ Syldavie, j’étais à la t- mener à bien les activités fin La comptabilité de n or 8 Sni* to View ement forestier en omes chargés de éenne. r le comptable, avec l’aide d’un assistant administratif junior. Mon adjoint et moi- meme faisions entièrement confiance à notre comptable. Cétait quelqu’un de très efficace et de très motivé.

Ses rapports nous parvenaient oujours dans les temps, et mon adjoint et moi-même ne devions pratiquement pas le superviser. Ses tâches consistaient à tenir les registres comptables du projet et à préparer les ordres de paiement. Il tenait aussi la caisse et contrôlait les chèques et les paiements. Compte tenu de ses compétences et de sa fiabilité, nous lui avions donné mandat sur compte du projet. Il était très consciencieux et effectuait tous les rapprochements entre liquidités et comptes bancaires une fois par semaine.

POURQUOI LE CONTRÔLE INTERNE REVÊT-IL UNE TELLE IMPORTANCE? Message-clé: mieux vaut revemr que guérir: mettez en place des contrôles internes. Le contrôle interne a pour but de s’assurer, avec un degré de certitude raisonnable, que les opérations sont réalisées efficacement, que les informations financières disponibles sont fiables et que les exigences contractuelles sont respectées. Faute de bans contrôles internes, il existe un risque réel que les fonds européens ne soient pas bien utilisés, de la manière convenue dans le contrat.

Des actifs peuvent se perdre, et la traçabilité des fonds n’être pas garantie. Absence de contrôles internes adéquats: n risque majeur Il est essentiel de disposer d’un système de contrôle interne offrant des garanties raisonnables quant à la réalisation des objectifs. CONTROLE Contenu de ce module Exigences contractuelles séparation des tâches du régisseur d’avances et de celles du comptable (cf. «Rôles et responsabilité des intervenants», section 2. 5); définit les rôles et responsabilltés de ces deux agents (cf. «Le régisseur» et «Le comptables, sections 2. 5. et 2. 5. 2). Ces exigences visent à bien distinguer les tâches qui consistent ? autoriser les dépenses de celles ui consistent à effectuer les transactions (on parle à cet égard du principe «des quatre yeux»). Le guide pratique des procédures applicables aux devis- programmes est disponible à l’adresse: http://ec. europa. eu/europeaid/work/procedures/financing/work _programmes/index_fr. htm La plupart des accords de financement et des clauses techniques et administratives exigent que les tâches liées à l’autorisation et à l’exécution des paiements soient séparées. ?? Interdiction des conflits d’intérêts et des paiements confidentiels Tous les contrats portant sur des actions extérieures financées ar l’Union européenne interdisent les conflits d’intérêts, les paiements confidentiels (p. ex. commissions occultes, pots-de-vin) et toute autre pratique contraire à l’éthique. page 2 EXIGENCES CONTRACTUEL ES (suite) correctement exécutée. Dans les actions exécutées par «coopération déléguée», le contrat exige généralement du délégataire qu’il mette en place des mesures visant à prévenir les irrégularités, la fraude et la corruption. age 3 CONSEILS DE BASE Le contrôle interne est un processus continu, qui requiert une attention constante de la part des gestionnaires. Cette section aborde d’importantes mesures élémentaires à prendre dans le cadre des activités de contrôle. veillez à une séparation suffisante des tâches. L’un des grands principes de base consiste ? s’assurer qu’aucune transaction ou chaîne de transactions ne soit laissée aux mains d’une seule et même personne. une transaction, ou chaîne de transactions, inclut souvent de nombreuses tâ fiant CONSEILS DE BASE (suite) réfléchissez à la meilleure manière de répartir les tâches. révoyez des ponts d’approbation stratégiques. Approuver signifie aussi vérifier. Il peut y avoir plusieurs façons de répartir les âches, et certaines peuvent être plus efficaces que d’autres. Ainsi, il est parfois possible d’organiser les tâches de manière telle que les personnes qui les effectuent se contrôlent l’une l’autre. Cette façon de faire est de nature à améliorer les contrôles et à limiter les risques. Des procédures d’autorisation appropriées rendent les contrôles plus efficaces.

Recensez les ponts d’approbation pertinents pour le projet et confiez aux personnes les mieux placées la responsabilité d’effectuer ces tâches. Ces personnes doivent comprendre qu’il leur incombe de vérifier tout ce uielles a prouvent. es responsabilités. Pour éviter tout malentendu, il importe de décrire toutes les tâches et responsabilités par écrit, par exemple au moyen: de descriptions de fonction écrites; d’un organigramme clair indiquant les tâches et responsabilités; de descriptions (ou diagrammes) du processus que doivent suivre les transactions, mentionnant les points de contrôle et la fréquence des contrôles.

Une bonne manière de faire consiste à mettre tout cela noir sur blanc dans un manuel conçu pour le projet ou programme. les petites organisations doivent elles aussi répartir les tâches et es contrôles. Les organisations tournant avec des effectifs rédults auront peut-être du mal à bien séparer les tâches. Toutefois, un degré minimal de répartition (p. ex. séparation des principales fonctions, comme les autorisations et la comptabilité) est nécessaire. nterne: Cet environnement de contrôle englobe: l’intégrité, la déontologie et le comportement des cadres; l’environnement de contrôle interne; le style de gestion de la direction du projet, la définition d’objectifs; le dévouement et la compétence de la direction du projet; l’évaluation et la gestion des risques; a structure organisationnelle et l’attribution des responsabilités et de l’autorité; les activités de contrôle,’ la communication; les politiques et pratiques en matière de ressources humaines. le suivi.

En mettant en place l’environnement de contrôle, la direction du projet «donne le ton» a l’ensemble de l’organisation, et contribue à sensibiliser son personnel à l’importance des contrôles. De même, en valorisant l’intégrité, l’éthique, la transparence, la compétence et le SOUCI d’appliquer de bonnes pratiques de gestion, par exemple, la direction crée un cadre favorisant la discipline et la structure. Vous trouverez de plus amples informations sur le référentiel de contrôle interne du COSO à l’adresse: www. coso. org. xposés dans le présent module; Dans ce cas, il est fréquent qu’une entité unique dirige et coordonne le projet dans son ensemble. pendant l’exécution du projet, assurer un suivi étroit des performances des partenaires du projet, afin de s’assurer que leurs contrôles internes restent adéquats et qu’ils conservent la maîtrise de l’exécution; Dans les contrats portant sur des actions externes financées par l’UE, l’entité dirigeante du projet est généralement le énéficiaire principal, lequel est considéré comme le responsable du projet dans son ensemble. ? intervalle régulier en cours de projet, obtenir des copies et/ou vérifier les registres comptables et pièces justificatives portant sur les activités gérées par les entités participantes, afin de s’assurer qu’ils répondent aux exigences contractuelles. L’entité dirigeante (de coordlnation) d’un tel projet est généralement jugée responsable en cas de mauvaise exécution de certaines activités par les partenaires de projet. Page 8 MODULE 1 – CONTROLE INTERNE OUTILS ET MODÈLES