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>Le enouvellement de la gamme s’accélère avec la sortie de deux modèles haut de gamme : la Renault 25 et l’Espace. La marque s’impose dans la compétition sportive et fait son entrée en Formule 1. Mais l’entreprise doit faire face àde lourds déficits. Elle se lance alors dans une politique drastique de réduction des coûts et se recentre sur son métier. Renault redevient bénéficiaire en 1987. 1992-2005 Renault envisage une fusion avec Volvo, mais le projet sera abandonné en 1993. Tournant majeur : la privatisation de l’entreprise en juillet 1996.

Plus libre, Renault entre dans le capital e Nissan en 1999. Renault continue à innover et à se renouveler avec Mégane, Laguna,. 2 capital de Nissan en 1999. Renault continue à innover et à se renouveler avec Mégane, Laguna,… Les succès en Formule 1 renforcent la notoriété de la marque Renault. L’Alliance Renault- Nissan se consolide et les synergies ne cessent de se développer. Avec les rachats de Samsung Motors et Dacia, Renault accélère son internationalisation. Le lancement de Logan est au cœur de la stratégie de conquête des marchés émergents.

Depuis 2005 Carlos Ghosn, déjà Président de Nissan, succède à Louis Schweitzer à la tête de Renault. Il met en place le plan Renault Contrat 2009, qui doit positionner le groupe comme le constructeur européen le plus rentable. En 2008, Renault poursuit son offensive produit avec le lancement de Nouvelle Mégane et multiplie les initiatives en faveur du véhicule électrique: partenariat avec Better Place et EDF, présentation d’un prototype Scénic pile à combustible et du concept-car Z. E. Concept. En 2011, les premiers véhicules électriques accessibles à tous sont lancés: Kangoo Z.

E. et Fluence Z. E. suivis de Twizy et ZOE. Les enjeux Le Lean Management Le lean management met à contribution tous les acteurs pour éliminer les gaspillages qui réduisent l’efficacité et la performance d’une entreprise, d’une uni tion ou d’un département 3 l’uniformité à la grande diversité, bref d’un client consommateur extérieur à l’Entreprise à un client prescripteur interne à celle-ci. De fait, la pratique industrielle s’en trouve littéralement retournée, à contresens de sa propre logique.

Camortissement d’équipements coûteux est rapide dans une logique de production de masse : elle disparaît aussi rapidement orsque l’offre doit se diversifier et la taille des lots se réduire. De même, la course à la compétitivité pour livrer des produits prix attractifs et maintenir ainsi des parts de marchés rentables s’exacerbe depuis quelques années par la mondialisation qul amplifie ces effets à l’échelle planétaire. Mais ces changements ne s’opèrent pas uniquement dans l’industrie, et les entreprises, quel que soit leur secteur d’activité, se retrouvent à faire face aux mêmes problématiques de diversification.

Les modes de production sont remplacés par des blocages structurels ou humains qu’il convient d’analyser n profondeur afin d’en extraire les éléments qui conduisent des difficultés qui semblent parfois insurmontables. On constate un glissement du lean du monde des usines vers l’ensemble de l’entreprise, et de l’industrie vers les services. Produire et/ou Servir plus, plus diversifié, plus vite, de plus grande qualité, plus attractif en coût, en restant très réactif … Oui mais… Comment ?

Les principes du Lean Management Né dans l’industrie automobile, le lean reste fortement marqué, au moins dans les outils mobilisés et les exemples utilisés (Toyota, Valéo, Faurecia, Alcoa, etc. par l’industrie. Des études de cas montrent que les principes lean ont leur pertinence dans les 4 l’industrie. Des études de cas montrent que les principes lean ont leur pertinence dans les services Le lean est un système de recherche de performance par l’amélioration de la satisfaction Client et l’élimination des gaspillages.

Il repose sur 6 principes du Lean pour satisfaire le client Résolvez entièrement notre problème Ne gâchez pas notre temps Fournissez exactement ce que nous voulons Fournissez-le exactement là où nous voulons Fournissez-le au moment où nous le voulons Résolvez nos problèmes de manière définitive Ainsi Le Lean est avant tout une façon de considérer les choses, c’est une posture plus qu’une collection de méthodes et de démarches. Dans ces conditions, il est évident que l’empilement d’outils est insuffisant, l’art ne se résumant pas aux outils qu’il requiert.

C’est l’inscription de ces outils au sein d’un système qui va faire la différence, qui va permettre de mettre en résonnance la puissance individuelle des outils au service d’une performance visee. Celle-ci s’exprime d’ailleurs à travers un certains nombre ‘objectifs, dont certains stratégiques et non-négociables dans leur nature et dans leur atteinte : là aussi, le Lean propose une méthode appelée Déploiement des Objectifs et des Plans d’Actions (D. O. P. A. ). Elle est la clef de voûte du système Lean et c’est bien souvent elle qui est oubliée ou négligée par le top management dans les entreprises.

Elle met en tension et en cohérence l’ensemble des forces et des énergies à l’œuvre dans l’entreprise, elle aligne les activités de tous les acteurs en direction de quelques objectifs de tête. Contributions, maillage selon une ligne hiéra S direction de quelques objectifs de tête. Contributions, maillage selon une ligne hiérarchique et transversale, définition de la place de chacun, contribution à la stratégie de l’entreprise partagée et comprise par les collaborateurs sont autant de facteurs essentiels à la réussite de la méthode.

Dans ce cadre il est aussi essentiel d’avoir un pilotage par management visuel et des actes de management qui s’inscrivent au cœUr même de la méthode. La méthode DOPA installe alors un style de management prônant une culture du factuel ainsi qu’une pratique de la pertinence et e l’efficacité qui sont autant de facteurs de réussites que les méthodes sur lesquelles elle s’appuie. Ainsi, le Lean Management, à travers ses outils se positionne comme une philosophie et un mode de gestion continue basant son succès essentiellement sur le facteur humain.