Management Strat Gique

ntroduction : Qu’est ce que le management stratégique ? QU’EST CE QUE LA STRATEGIE ? A. Objectifs 1) Créer de la valeur (sociale, économique, éthique… ) en prenant en compte les différentes parties prenantes, ? savoir les catégories d’individus qui ont une influence sur une organisation, elles peuvent être primaires (influence prépondérante et fondamentale) ou secondaires (influence limitée). Et les catégoriser également selon leur pouvoir et intérêt). ) Pérenniser l’entre subir, orienter l’ense des objectifs commu matrice pouvoir / 5 enir plutôt que le p g es par rapport ? ces objectifs, et anticiper les opportunités et endiguer les menaces. 3) Assurer la croissance de l’organisation. L’objectif final est de créer un avantage concurrentiel : positionnement stratégique plus performant et efficient que celui des concurrents. La stratégie est aussi une succession d’étapes : Missions Objectifs n Analyse externe/interne n Décision et choix Û Mise en œuvre D Avantage On commence par identifier les principales missions de l’entreprise qu’on décline ensuite en objectifs quantifiable.

On les étudie et les analyse de manière stratégique, our ainsi faire émerger des choix et Environnement concurrentiel (placement géographique) – Hyoshi : Cadence et rythme Mise en œuvre des mouvements et contre mouvements stratégiques – Yomi : Prévision et divination C] Anticipation, intelligence economique C. Courants : La stratégie d’entreprise émerge dans les années 50 (Influence de l’université d’Harvard). L’essor de la planification stratégique se fait dans l’année 60-70 avec Ansoff (Sur le long terme cela passe essentiellement par la gestion de la croissance).

Cémergence de nouveaux courants critiques dans les années 80 : Pettigrew (Approche par le contenu : évaluer les différentes options stratégiques possibles et le résultat) ou encore Mintzberg (Approche par les processus sociologiques des entités avec des dimensions sociologique importante). û Aujourd’hui : Contexte hyper concurrentiel (innovation, réactivité, approches dynamiques… ). D’où la mise en place de stratégies discursives, basées sur la qualité du discours (stratégie de bluff). D.

Définitions : La stratégie : c’est choisir IS ‘activité dans lesquels organisationnelle. Cest un concept plus complet que la simple stratégie. Son objectif est d’obtenir une efficacité organisationnelle globale. Décisions stratégiques portée Périmètre Horizon temporel Risque Décisions opérationnelles Visent la satisfaction des PP (partie prenante) et confèrent un avantage concurrentiel. Améliorent les pratiques de gestion des différentes fonctions. Concernant la firme dans sa globalité mais aussi sur rensemble de la structure de l’E.

Concernant la fonction, le département, le site. Engagent le devenir de la firme et ne produisent des résultats que sur le L T. Assurent la gestion quotidienne et produisent des résultats sur le CT. Elevé car forte incertitude des évènements (de nature à altérer le processus stratégique) été des résultats espérés. C’est un moyen pour une entreprise de maitriser son destin en imposant les standards et les règles du jeu, bien que cela implique un risque. LI Dans ce cas, c’est la stratégie qui forge l’environnement et non l’inverse. eu d’entreprises s’y risquent. LES DIFFERENTS NIVEAUX DE STRATEGIE : Stratégie corporate : Les décisions qui concernent l’ensemble du périmètre d’activité d’une entreprise. Elle gère le portefeuille d’activité stratégique d’une organisation. Stratégie business (compétitive, générique, concurrentielle) : Renvoie au positionnement de chaque activité directement par rapport à la concurrence en fonction de différents facteurs donnant soit une stratégie de coût, soit de différenciation, ou soit hybride.

Mouvement stratégique : Décisions opérationnelles qui consistent à allouer des ressources aux différents domaines d’activité stratégiques et la gestion quotidienne de celles-ci. Chapitre 1 : Le diagnostic stratégique Ces indicateurs permettent de déterminer ce qu’il faut faire pour se positionner de manière pertinente. Elle doit maitriser les facteurs ie de facon fiable. 4 OF IS facteurs globaux qui ont un impact sur pratiquement toutes les organisations d’une même zone géographique. Dans chacun il y a plusieurs industries. ) L’industrie : eest un ensemble d’organisations qui offrent des biens et services assez similaires. 3) Les groupes stratégiques : c’est un ensemble d’organisations présentant des caractéristiques communes et qui adoptent des stratégies convergentes. A. Le macro-environnement : Il se base sur l’utilisation de 2 outils . L’analyse PESTEL : Un outil souvent considéré comme trop simple t trop large, cependant c’est un moyen quand élaboré sérieusement de prendre du recul par rapport ? son environnement et un outil de prolongement stratégique.

Il se construit en 3 étapes : – Identifie les grandes tendances de l’environnement, afin de lever les incertitudes liées à un environnement géographique spécifique et ainsi comprendre cet environnement à l’aide de variables. – Catégoriser les grandes tendances : Politique, Economique, Socioculturelle, Technique, Ecologie, Légale. – Analyser de façon prospective les variables pivot, les tendances et les différentes évolutions. Ce n’est donc pas un modèle statique mais évolutif, à répéter aussi souvent que possible dès que nécessaire.

Ensuite le résultat dépendra de la capacité à collecter l’information utile à la décision stratégique : – De manière artisanale (presse, internet, TV… ). – Via bases de données (DIANE, FACTIVA XERFI… ). – par intelligence stratégique (activités coordonnées de collecte, traitement, et diffusion de l’info utile – De manière prospective ( l’avenir en élaborant des l’environnement est particulièrement incertaine (car complexe, turbulent) il peut être difficile de construire une vision nique de l’influence des variables pivot.

On essaie alors de construire différents scénarios qui permettent d’envisager plusieurs futures possibles. un scénario est une représentation plausible de différents futurs envisagés. Cette méthode tente de croiser les variables pivot pour faire émerger des scénarios possibles. L’important n’est pas de savoir quel scénario est plus profitable à l’entreprise, mais d’étudier sa possibilité de « survenance » et d’apprendre à être agile et davantage s’adapter. B. L’industrie Se base sur les travaux de Michael Porter :

La notion de concurrence est fondamentale en management stratégique. Elle est inhérente à la stratégie. Les managers sont souvent obnubilés par leurs concurrents immédiats, alors que bien d’autres forces peuvent influencer la compétitivité des organisations. En effet, doit être considéré comme concurrent, tout ce qui peut réduire la capacité d’une entreprise ? générer du profit et plus largement tout ce qui empêche une entreprise de constituer un avantage concurrentiel en limitant son degré de liberté. our Porter, il existe 5 (+1) forces susceptibles de limiter ce degré e liberté. Ce modèle permet de répondre ? deux questions essentielles : Le secteur est-il attractif ou pas ? Dans le secteur quels sont les facteurs clés de succès ? maitriser pour surpasser 6 OF IS l’entrée sont des facteurs qui imposent aux nouveaux entrants des coûts structurellement et durablement supérieurs par rapport à ceux déjà présents. Elles peuvent être : – Financières : Ticket d’entrée dans l’industrie (investissement initial). Commerciales : Accès au réseau de distribution, de réputation… – De ressources et compétences : La technologie, les ressources ares, l’expérience, la culture. Produits de substitution : Des produits ou services qui offrent un benéfice équivalent aux clients mais selon une approche différente. Il va falloir essayer de savoir de quelle manière ils vont le faire et ainsi identifier la dangerosité potentielle de ce produit de substitution. Trois questions se posent – Le substitut menace-t-il mon produit d’obsolescence notamment en rapport QIP ? Quel est le cout de transfert pour les acheteurs qui vont choisir le substitut ? – Le substitut est-il introduit par une entreprise qui a les moyens de le diffuser largement ? Fournisseur et Acheteurs : La manière dont les acheteurs seront nombreux et considérés aura une influence sur le partage de la rente. Le pouvoir de négociation est élevé quand ils sont concentrés. Cela force à adapter les prix. Le pouvoir varie selon le rôle de l’acteur : – Le pouvoir de négoce est plus important quand le fournisseur ? réussi a se construire une image de marque particulièrement forte. Le pouvoir de négoce de evé quand il n’existe pas fournisseurs. Pouvoirs publics : L’Etat joue un rôle important dans le partage de la rente. Il a un pouvoir de régulation et n pouvoir politique (impôts et taxes, blocus commerciaux, mesures protectionnistes). Trois situations sont possibles : – L’Etat comme client dominant : L’aéronautique, l’aérospatiale, les énergies… – L Etat comme concurrent : L’éducation, les transports, le poste, la santé. – L’Etat comme prescripteur : Les médicaments, arrêter de fumer, 5 fruits et légumes par jour…

Intensité concurrentielle : Elle est une force en soi et n’est pas la résultante des autres étudiées auparavant. Elle est l’ensemble des acteurs présents sur le secteur, c’est ce qu’on appelle la lutte intra-sectorielle. Il est nécessaire de rechercher les déterminantes de la rivalité entre concurrents existants. Elle dépend d’une série de facteurs : – L’équilibre des forces en présence (taille, nombre, concentration, configuration : monopole, oligopole… – Le taux de croissance du marché (profits potentiels plus importants SI marché en croissance). – L’existence de barrières à la sortie (investissements et ressources pas transférables). – La diversité des concurrents (plus les concurrents se ressemblent, plus les comportements sont collusifs, et plus l’intensité concurrentielle sera importante. Automobile etc… ) – La différenciation de l’off rents. BOF IS FCS désignent les conditions minimales que doit remplir une entreprise pour survivre sur un marché.

Ce sont les éléments stratégiques que l’organisation doit maitriser pour être compétitive : – Cest la capacité d’innovation qui va permettre de maitriser l’intensité concurrentielle. – C’est un élément stratégique qui permet de contrecarrer l’intensité de forces spécifiques. Exemple avec le cas du marché des colas. Ce qui différencie les entreprises se ne sont pas les facteurs clé de succès (car ils sont communs pour les ntreprises appartenant à une industrie) mais leur capacité à les maitriser pour se différencier ainsi que collecter de l’information utile, pertinente et dynamique.

Pour conclure . Canalyse sectorielle se fait au niveau des domaines d’activité stratégiques. C’est un processus qui doit être dynamique, il faut réévaluer l’impact de chaque force de maniere reguliere. C. Les groupes stratégiques Un groupe stratégique est constitué d’entreprises qui ont fait des choix stratégiques similaires ou qui s’appuient sur des facteurs de concurrence identiques. Dans une ême industrie, les différents groupes stratégique peuvent cohabiter sans forcement être en concurrence (positionnement différent).

Exemple de cartographie stratégique Des cartographies du sect ermettent d’identifier et opportunité stratégique) : Ils le sont si l’espace stratégique n’est pas exploité (car personne ne ravait identifié avant ou n’avait les capacités pour s’y positionner ou alors l’espace l’est car il n’a pas de sens stratégique. – En conservant les mêmes paramètres, représenter efficacement l’évolution dans le temps de la structure concurrentielle. Exemple de cartographie :

De nombreux critères peuvent être utilisés pour identifier les groupes stratégiques au sein de l’environnement concurrentiel : Critères de contingence : éléments formel de structuration de l’E – Effectif – Nombre de succursales – Type de technologie utilisée Critère stratégiques : de positionnement au niveau corporate et DAS – Degré de diversification – Degré d’internationalisation – Variables utilisées pour se différencier Critères organisationnels : Organigramme structurel – Type de structure – Complexité de la structure – Degré de spécialisation verticale ou horizontale 0 OF