Management

Management Détermination des critère qui font la performance de l’activités Associer des indicateurs à ces critères ex : temps de réponse Se fixer des objectifs à atteindre sur chacun de ces critères Concevoir le tableau sur Excel pour pouvoir effectuer le suivi des indicateurs Organisation des Taches : Un tableau de bord d servlce Réflexion d’équipe su Choix d’indicateur et p g union de chaque ance Réalisation du tableau de bord Faire valider les choix faits à chaque étape par équipe dirigeante Présentation des tableau de bord définitif le 12 décembre 2013.

CHAPITRE 4 : DIRECTION ET DECISION DANS L’ENTREPRISE Introduction. Le management consiste pour une partie en l’art de diriger Or diriger implique nécessairement de prendre des décisions. Il consiste d’ailleurs une très grande diversité de décision entre celles qui décideront de l’avenir de l’entreprise exemple : choix de la diversification et celles qui relèvent juste de la logistique l’entreprise elle relèvent de la direction générale et engagent l’entreprise sur du long termes.

Décision tactiques elles concerne la gestion quotidienne de l’entreprise et en particulier les choix à faire en terme de ressources humaines matérielles ou financières. Ce sont des décision prises par les cadres les gestionnaires Décision Opérationnelle c’est tous ce qui relève de la gestion de l’entreprise leur effets sont quasi immédiat, elles sont prises par les opérationnelles. un avantage concurrentiel c’est ce qui permet a l’entreprise de ce distinguer des concurrents. B) Le processus de prise de décision.

Processus de décision décrit par Hébert SIMON IMC Prise d’intelligence = Identification du problème, Certaines situations vont nécessiter de prendre des décisions Prise de Modélisation = Recherche de solutions, D’envisager outes les solutions possibles et leurs conséquences. Prise de choix = sélectionner une décision parmi l’ensemble des alternatives en fonctions , des moyens disponibles et des objectifs fixés. 2) Les facteurs influencant le processus de prise de décision. Aboutit-on toujours à une solutions optimale ?

En suivant le processus IMC on aboutit à une solution optimales or la réalité et tout autre H. Simon la rationalité du décideur est limitée car : les informations dont on dispose ne sont jamais complétée notre capacité à comprendre des situation complexes n’est pas optimales otre vision de l’enviro biaisée par de multiples 2 B) Les facteurs d’influence de la prise de décision a) Le style de direction style de direction ? C ‘est la manière d’exercer son autorité Typologie de Rensis LIKERT : Système Autoritaire il se caractérise par une absence de confiance entre le dirigent et les subordonnés.

Ce style est fondé sur la peur des sanctions les décisions sont prises uniquement par la hiérarchie et on laisse peu de responsabilités au subordonnés le contrôle par la hiérarchie est important. Système Paternaliste Il se caractérise par une attitude ienveillant et protectrice de la hiérarchie mais le dirigeant reste le seul maitre a bord c’est lui seul qui prend les décisions le personnel ne prend pas d’initiative et reste soumis Système consultatif on observe une communication entre les dirigeants et les subordonnés les dirigeants vont solliciter leur avis, partager les responsabilités.

Néanmoins ce sont les dirigeants qui prennent la décision finale Système participatif On observe une communication très forte entre la hiérarchie et les subordonné les responsabilité sont partagés et les décisions sont prises de manières collectifs. ) Eléments propres à l’entreprise -Histoire l’entreprise -Culture d’entreprise -Mode de gouvernance -Structure centralisée ou décentralisée -son environnement +1- risqué -age -Taille CHAPITRE 5 : PARTIE PRENANTES, CONTRE-POUVOIRS ET GOUVERNANCE DE L’ENTREPRISE 3 affecter par ces décisions.

Partie prenante stake holder Internes font partie de l’entreprise Externes elles sont situé hors de l’entreprise B) Quelle est l’influence des parties prenantes ? L’entreprise est donc au centre de multiples acteurs guidé par leurs intérêts propres parfois contradictoire c’est pourquoi les arties prenantes peuvent constituer des contres pouvoirs c’est a dire excerce un contre poids face aux décisions prises par les dirigeants. Exemple les salariés peuvent faire greves pour demander une augmentation de salaires.

CHAPITRE 6 : DEFINIR UNE DEMARCHE STRATEGIQUE A) Rappel La stratégie consiste à déterminer les objectifs à long termes de l’entreprise puis à choisir les moyens nécessaire pour les atteindre. Elles orientent donc les activités de l’entreprise à long terme elle est définit par le sommet hiérarchiques et concerne l’entreprise dans sa globalité. La stratégie doit évidemment être n cohérence avec la finalités de l’entreprise et son métier.

B) Stratégie délibérée ou émergente –s MINTZBERG Stratégie Délibérée prévue et planifier à l’avance communiquer Stratégie Emergente –s c’ qui s’observe le PLUS 4 A- Le modèle LCAG:La définition de la stratégie Crée en 1 965 par Learned, Christensen, Andrews et Guth ? hardvard le modèle d’aide à la formation d’une stratégie. le étape : Diagnostic avec 2 phases Diagnostic externe – il consiste pour l’entreprise à détecter les menaces et les opportunités présente dans son environnement.

Diagnostic interne il consiste à détecter quelles sont ces forces et quelles sont c’est faiblesse en termes de ressources et de compétences ( ex : Ressource Humaine avoir un personnel qualifié = force, défaut de qualité du produit = faiblesse). 2e étape : Contenue du diagnostic qui à était réaliser, [‘Entreprise va devoir rétablir les possibilités d’action qui s’offrent à elle.

En effet il va falloir contrer les menaces relevés, exploité les opportunité, Tout en tenant compte des forces et des faiblesse de l’entreprise. 3e étape : Les dirigeants vont chercher a voir si les solutions nvisagé sont compatibles avec les valeurs de leur environnement (RSE= Responsabilité sociétale de l’ entreprise) et notamment avec les valeurs du dirigeants La dernière étape consiste a exposé la stratégie délibéré de l’entreprise B- 2eme étape : La mise en œuvre de la stratégie.

Une fois définit sa stratégie l’entreprise doit la décliner en objectif stratégique cad des but précis à atteindre … puis d’y affecter des budgets, des ressources humaines puis des ressources matérielles S analyse des écarts va alors être réaliser. Cette analyse débouche ensuite sur la mise en place d’action correctrice elle euvent consisté en la simple modification d’objectif ou en la reformulation d’une nouvelle stratégie. – FORMULATION DE LA STRATÉGIE ET SEGMENTATION STRATEGIQUE Ca implique pour l’entreprise de choisir le ou les DAS quelle souhaite exploité Cest un découpage de l’activité de l’entreprise en sous ensemble homogène qui présente des points commun L’entreprise va faire un nouveau choix pour chacun de c ‘est DAS et se demander si il convient de mener une stratégie de domination par les coups ou bien une stratégie de différenciation Pour faire ce choix l’entreprise va devoir repéré quelles sont les acteurs clef de succès sur le DASS en question pour ensuite y dévelloper un avantage concurrentiel facteur de clef de succès caractéristique d’un secteur devant être maitrisé par l’entreprsie pour survivre sur celui-ci Segmentation stratégique découpage des activités de l’entreprise en segment homogènes = DAS Chapitre 7 : Le diagnostic stratégique externe 1) Analyse de l’intensité concurrentielle + de clients De moins en moins de clients liés aux opérateurs par des forfaits avec engagements de durée, ceux-ci sont de plus en plus sensibles aux nouvelles offres sans enfafement qui leur ermettent de s’affranchir de leur opérateur clients de moins en moins fidèles car il est de + en + facile de changer d’opérateur Intéressant pour free qui propose des offres sans engagements Factures moyenne par client qui diminu, donc moins de marge pour les opérateurs. Réseau de distribution en nom propre croissant pour Free au contraire de ses concurrents. Principalement distribution sur internet. 3) Menace d’entrants potentiels. Existence de barrière à l’entrée car avoir son propre réseau nécessite l’obtention dune licence très coûteuse délivrée par l’Arcep. A priori.

Pas de Seme licence en vue Pour entrer sur ce marché désormais la seule possibilté est de le faire en mVNO donc de louer le réseau d’un autre opérateur. Déj? beaucoup de MVNO sur ce marché Pas de réelles menaces donc car déjà beaucoup d’acteurs sur ce marché qui est désormais saturé, pour réussir, il faut désormmairs capter les clients des concurrents !!! (ou fusion entre opérateurs) 4) Pouvoir de négociation des fournisseurs pas vraiment de fournisseurs évoqués dans les documents quoique Free va denoir s’appuyer sur le réseau d’orange pour ommencer son activité car sa couverture réseau est pour l’instant insuffisante On peut envisager de parler des fabricants de module ??? ) Menaces de produits s téléphonie mobile, juste à un FAI pas de menace à ce niveau pour l’instant Place des firme multinationale en France -13% de l’effectif salarié ( 25% dans l’industrie) -a l’origine de 1/3 des exportations françaises -Principalement des sociétés nord-américaines et européennes -Présence dans les activités intensives en technologies et en valeur ajoutée 3) le rôle des firmes multinationales B) Quel est l’impact des FMN sur la croissance ? s FMN permettent d’augmenter les capacités de production dans un pays. Augmentation du pouvoir d’achats dans le pays et sa permet aussi de relancer l’activités industrielles dans les zones en déclin. Intérèts du pays d’accueil bénéficier du transfert de technologies Si les IDE donne lieu a une délocalisation donne une destruction d’emploi Impact des FMN sur la croissance ? Les pays d’accueil Les pays d’origine Création d’emplois Délocalisations et désertification Transfert technologiques industrielle Apports de capitaux Exportations vers le pays d’accueil 8