LES ENJEUX DE LA FLEXIBILITE DES RESSOURCES HUMAINES

INTRODUCTION Les sociétés post industrielles doivent faire face à une profonde transformation des enjeux concurrentiels : instabilité de l’environnement économique, mondialisation des échanges, accélération des changements technologiques… Cette mutation se traduit par une incapacité croissante à établir des prévisions et contraint les entreprises à développer leur flexibilité, c’est-à-dlre à développer leur capacité d’adaptation aux changements, qu’ils soient externes ou internes, sous la double contrainte de l’incertitude et de Purgence. Placée au cœur du n or 66 se décliner à tous les vea

La politique commer le ren l’entreprise. La politique industrie pa que, la flexibilité va t d’entreprise. d’innovation de souplesse des systèmes de production pour réagir rapidement aux aléas du marché et à développer la capacité de reconversion des machines à de nouvelles opérations ou à de nouvelles activités. Enfin, ces systèmes s’associent à de nouvelles méthodes d’organisation du travail et de gestion des hommes qui privilégient réactivité, autonomie et transforment la vision traditionnelle de la gestion des ressources humaines. Dans quelle mesure les ressources humaines ont-elles du s’adapter à ce ?

Le mode classique de la gestion du personnel est fondé sur un champ social homogène, axé sur les horaires collectifs et fixes, centré autour d’un contrat de travail stable et durable. l’organisation traditionnelle du travail héritée de ce début de siècle. Cette organisation, en totale contradiction avec le concept de flexibilité, a révélé ses limites et semble désormais remise en cause, d’ou notre problématique Comment repenser les schémas de l’organisation sociale d’une entreprise du secteur d’automobile et mettre en place des outils et de réfléchir à la mise en œuvre d’un nouveau contrat social ?

Ceci se traduit par la recherche d’un mode de gestion du personnel qui intègre les notions de précarité des contrats, de variation, d’individualisation et de répartition de Ihoraire collectif. C’est pourquoi l’actualité et Pintérêt de ce sujet m’ont paru suffisamment significatifs pour motiver une analyse approfondie et faire l’objet du présent mémoire. OBJECTIF DU TRAVAIL L’objectif de ce travail est de déployer les connaissances que nous avons acquises durant cette année d’étude et de les compléter par une approche de terrain et une prise de connaissance de l’aspect pratique et professionnel.

Ce travail devrait assister le dirigeant dans la recherche et la formulation des besoins de l’organisation du travail dans son entreprise, et présenter par suite les recommandations adaptées aux besoins mis en éviden e facon optimale les PAGF 7 OF ressources humaines, la première partie énoncera une démarche d’évaluation des besoins et d’aide à Vélaboration d’une stratégie de la flexibilité.

La deuxième et la troisième partie résument l’ensemble des techniques d’organisation du travail dont peut disposer Certaines techniques, dites traditionnelles, relèvent d’une logique e gestion des effectifs et sont regroupes au sein de la deuxième partie, d’autres plus innovantes, cherchent à jouer sur la durée du travail et sont abordées dans la troisieme partie. Cet énoncé ne sera pas exhaustif.

Car le but de ce mémoire n’est pas de présenter l’ensemble des techniques juridiques dont peut disposer l’entreprlse mais de nous aider dans le choix des recommandations et dans leur application au sein de l’entreprise. PREMIERE PARTIE . LES ENJEUX DE LA FLEXIBILITE DES RESSOURCES HUMAINES Il est généralement admis aujourd’hui que la flexibilité est l’un des rincipaux atouts d’une entreprise performante. Je rappellerai, brièvement, pourquoi et comment elle est devenue un enjeu ? tous les niveaux du management.

J’indiquerai ensuite comment cette notion de flexibilité s’applique à l’organisation du travail et de la main d’œuvre, cadre de réflexion de ce mémoire en montrant les besoins existants dans Nous verrons ainsi que les besoins sont variés et que la mise en place d’une politique de flexibilité des ressources humaines résulte d’une démarche réfléchie l) LES ENJEUX POUR LE C PAGF 3 OF profonde mutation et entraine de nouvelles conditions oncurrentielles. Face à ces contraintes, l’entreprise se tourne vers un nouveau modèle. 1. L’entreprise face à de nouveaux défis 1 . 1. 1 Définir les objectifs Hier encore, pour une entreprise, la notion de performance ou d’efficacité semblait simple. Elle s’identifiait à sa capacité à gagner de l’argent pour ses actionnaires, elle-même liée directement à sa capacité à vendre avec une marge suffisante ses produits sur un marché. Cette conception traditionnelle renvoie à trois niveaux d’analyse de l’efficacité : Le niveau ou se joue l’efficacité de l’outil industriel. Elle est esurée par le concept de productivité.

Le niveau qui renvoie à la compétition sur un marché (traditionnellement par les prix). Le concept de base est celui de la compétitivité. Le niveau , c’est-à-dire le profit généré par rentreprise rapporté aux capitaux investis ou rentabilité. Aujourd’hui pour assurer sa pérennité et rester productive, compétitive et rentable, l’entreprise doit apprendre à jouer sur d’autres leviers que la traditionnelle polltlque : réduction des couts / concurrence par les prix/ maximisation de l’intérêt de l’actionnaire.

La productivité de l’heure de travail direct ne signifie plus rand-chose lorsque la production résulte de plus en plus de l’investissement machines et des contributions en travail direct (maintenance, programmation, contrôle qualité… ) La compétitivité d’un produit sur un marché se réalise certes par le niveau des prix mais intègre de plu en plus de nouvelles exigences > : qualité du produit, de la logistique et du service après-vente, capacité nouvelles exigences > : qualité du produit, de la logistique et du service après-vente, capacité à satisfaire le client dans sa demande de diversité et de rapidité…

Enfin, la performance de l’entreprlse à sa seule rentabilité mmédiate est une vision à court terme et peut conduire à des choix erronés. La définition des objectifs de l’entreprise est un exercice de plus en plus difficile. Il ne suffit plus d’agir sur les seuls prix de revient mais d’être performant simultanément sur les dimensions cout, qualité et flexibilité (délais, différenciation et innovation). 1 . 1. 2 Anticiper les mutations technologiques La robotisation, l’automatisation et l’informatique ont considérablement modifié les méthodes de production.

Cette évolution s’accélère encore et entraine de nombreuses consequences Le renchérissement du cout des équipements dont la durée de vie diminue pour cause d’obsolescence rapide. La modification des qualifications requises : chaque nouvelle technologie requiert l’intégration de nouvelles aptitudes et compétences (phase d’apprentissage, embauche de techniciens). La veille technologique afin d’intégrer naturellement et rapidement dans les processus de fabrication, les modifications techniques sur les produits existants et les produits nouveaux. 1 . 1. Gérer les incertitudes économiques En cette période de forte croissance, il suffisait d’extrapoler les ourbes disponibles pour appréhender l’avenir. Cette période est terminée et ravenir apparait moins linéaire, rendant caduques les démarches privilégiant la prévision. L’entreprise doit maintenir sa compétitivité dans un contexte chaotique etc PAGF s OF prévision. chaotique et cahoteux. Chaotique, car Vélaboration de prévisions fiables devient difficile tandis que le manque de visibilité à court et moyen terme concerne un nombre accru de secteurs.

Cahoteux, car les variations fortes de l’activité sont nombreuses et de large amplitude. La planification et la prévision deviennent de plus en plus complexes. Les entreprises sont contraintes de s’adapter dans un laps de temps toujours plus court à des évolutions toujours plus nombreuses. 1. 2 La flexibilité : logique de réponse 1. 2. 1 La différenciation (aspect commercial) Dans un marché commandé par la demande, la compétitivité passe par l’offre de produits toujours plus innovants et de gamme toujours plus variées.

Par exemple, face au souci de standardisation de la FORD T des années trente, on opposera l’offre actuelle de n’importe quel modèle automobile qui propose une multitude de variantes combinant les motorisations, les couleurs, les options et les ?quipements. 1. 2. 2 L’adaptation (aspect productif) Il ne s’agit plus de prévoir pour limiter au maximum les ajustements aux situations d’urgence. Il faut intégrer l’urgence, l’aléa, l’imprévu dans la gestion quotidienne et faciliter les ajustements rapides et permanents aux situations imprévisibles.

Ceci suppose de recourir à des méthodes de production nouvelles : Changement rapide d’outils, systèmes anti-erreurs, qualité totale, chaine de la valeur. Ces techniques trouvent leur pleine efficacité dans le cadre d’organisations remodelées faisant appel au travail en équpes, autonomes et responsabilisée OF d’organisations remodelées faisant appel au travail en équipes, autonomes et responsabilisées sur des objectifs de performance en terme de couts, de qualité et de délais. 1. 2. L’anticipation (aspect stratégique) Ce n’est pas parce que l’exercice de la gestion prévisionnelle devient de plus en plus difficile dans un contexte de croissance irrégulière qu’il faut renoncer aux efforts d’anticipation. Anticiper, c’est imaginer, éprouver à l’avance. L’anticipation permet d’agir et non plus de subir. Tandis qu’une gestion ? court terme (adaptation) multiplie les dangers à mayen terme t compromet la survie de l’entreprise, l’anticipation resitue l’entreprise dans une perspective stratégique à moyen terme et permet de coordonner les différentes politiques (commerciale, industrielle, financière et sociale).

Ces politiques ont pour principes clés, variété, réactivité, adaptation, anticipation et s’harmonisent autour d’un nouveau modèle productif. Cette dénomination n’est pas neutre, elle insiste sur la place prise par la flexibilité dans l’ensemble des disciplines du management. Voyons comment ce modèle se décline au niveau de la gestion des ressources humaines. 1. Les différents objectifs de la flexibilité Ils peuvent être multiples . Toutefois, on les regroupe traditionnellement autour des trois thèmes majeurs suivants : Faire face aux fluctuations de l’activité Améliorer la productivité Baisser les coûts salariaux. . 3. 1 Faire face aux fluctuations de l’activité : Celles-ci peuvent être régulières et prévisibles temporaires ou irréversibles. 1. 3. 2 Améliorer la productivité :ll s’agira de rechercher de nou 7 OF irréversibles. 1. 3. 2 Améliorer la productivité :ll s’agira de rechercher de nouvelles méthodes de travail très souvent en corrélation avec ne modification du système de productlon (changement d’outll productif, lancement d’une politique de qualité totale… qui entraine une remise à plat de l’organisation des équipes et du travail. On classera de même à ce niveau les organisations flexibles qui visent à accroitre la durée d’utilisation des équipements pour rentabiliser des investissements de plus en plus couteux : dans les services, cet objectif se décline sous la forme d’un élargissement des plages horaires d’ouverture afin de proposer un mellleur accueil de la clientèle. 1. 3. Baisser les couts salariaux : Ce dernier volet pourra être ffensif (limiter le recours aux heures supplémentaires, dégager du temps pour la formation et l’apprentissage. .) ou défensif (limiter les licenciements). On y associe les politiques visant à améliorer les conditions de travail (compte épargne temps, congés spéciaux, horaires choisis… ). Avant de se lancer dans une politique de flexibilité de la main d’œuvre, il conviendra donc de définir l’objectif recherché, plusieurs objectifs pouvant parfois être combinés. ) L’ELABORATION D’UNE STRATEGIE DE FLEXIBILITE Il n’ya pas une solution absolue et universelle pour élaborer une tratégie de flexibilité il faut prendre toujours en considération La taille de l’entreprise Le secteur d’activité L’environnement économique 2. 1 La nécessité de définir une stratégie : présentation de la démarche : Celle-ci peut se résumer par le schéma suivant : Ce schéma, adapté du modèle de base de la gesti 8 OF Celle-ci peut se résumer par le schéma suivant . Ce schéma, adapté du modèle de base de la gestion prévisionnelle de l’emploi, n’est pas inconnu d’un gestionnaire.

Il s’inspire largement du principe sous-jacent au contrôle de gestion : modéliser la réflexion sur la mesure et l’analyse des ?carts entre ce qui avait été prévu (remplacé ici par l’existant) et ce qui est réalisé (remplacé ici par les objectifs) dans le but de prendre des mesures d’ajustement (outils). Reprenons en détail les différentes étapes de la démarche. 2. 1. 1 Phase 1 : l’analyse de l’existant Lors de cette phase, on va prendre connaissance de l’entreprise : sa structure, son environnement économique, les contraintes qui l’incitent à rechercher dans la flexibillté, des solutions et avantages concurrentiels.

Ces contraintes peuvent être internes ou externes et elles vont directement influer sur la notion de lexibilité nécessaire, comme sur le degré de flexibilité possible. 2. 1. 2 Phase 2 : La définition des objectifs Il s’agit dans cette phase d’analyser les besoins de flexibilité de la main d’œuvre, en ce projetant dans le temps, afin d’anticiper les ressources et besoins de l’entreprise et de se donner les moyens de la préparer à ces évolutions. Lors de cette phase, la réflexion se centre donc essentiellement sur [‘analyse des ressources humaines de [‘entreprise.

Notre entretien s’entretiendra avec le dirigeant ou le cadre responsable du personnel. Il exploitera les informations ?ventuelles disponibles dans l’entreprise (bilan social, fiches d’entretien annuel) et utilisera les outils classiques de la gestion prévisionnelle de l’emploi : Analyse PAGF annuel) et utilisera les outils classiques de la gestion Analyse quantitative : effectifs, pyramide des âges, organigramme. Analyse qualitative : qualification et compétence, statuts, filières professionnelles. 2. 1. Phase 3 : le choix des outils L’ultime phase de la démarche consiste à mettre en œuvre les moyens d’ajustement nécessaires entre les ressources et besoins prévisibles et les ressources et besoins existants à une situation onnée. Cest la phase des recommandations. Ces moyens ou outils sont multiples. L’important n’est pas de connaitre toutes les technlques posslbles mais de choisir celles qui sont les mieux adaptées à la situation de l’entreprise, compte tenu des enjeux fondamentaux et des objectifs définis lors des phases précédentes. . 2 Typologie de la flexibilité et de la main d’œuvre 2. 2. 1 L’approche de G. DONNADIEU Une entreprise peut accroitre la flexibilité de la main d’œuvre en jouant sur les leviers suivants : Faire varier le nombre de salariés en agissant sur l’emploi dans es formes classlque (embauche, licenciement) ou sous contrats particuliers (contrat à durée déterminée, stage).

Faire varier le nombre d’heures de travail sans modifier son effectif en agissant sur le temps de travail qui peut être réduit ou amenage Faire évoluer les hommes c’est-dire modifier les affectations des salariés d’un site à l’autre (mobilité géographique) ou d’un poste ? l’autre (mobilité fonctionnelle) en fonction des besoins. Faire évoluer l’organisation en adoptant des méthodes de fonctionnement plus souple (structure projet, entreprlse en réseau) On retrouve une approche simi