les écoles de Management

ll- L’école des relations humaines L’école des relations humaines est apparue dans les années 30 après la crise économique de 1929, cette crise a remis en cause les principes et les théories de l’école classique, étant des théories très simples, l’échec de leur application a engendré la formation de ce second mouvement qul est le mouvement des relations humaines qui s’est développé grâce aux progrès réalisés dans des disciplines comme la psychologie et la sociologie.

Tout au long du xixe siècle et jusqu’au début du XXe siècle, de nombreux auteurs ont reconnu l’importance indiscutable du acteur humain dans le succès d’une entreprise. Ainsi, Les managers obtiennent ce qu’ils désirent en collaborant avec d’autres person chercheurs ont choisi e or 17 relatlon humaine. L’essentiel de ce qui personnel, ainsi que Sni* to View certains auteurs et nt sous l’angle de la estion du emporaines sur la motivation ou le leadership, r sultent des travaux menés par les théoriciens de l’école des relations humaines.

Plusieurs théoriciens en gestion ont développé ce courant en intégrant l’apport de la psychologie et la sociologie à l’analyse du travail. Elton Mayo Elton Mayo fit la critique de certains aspects du capitalisme et e la théorie économique classique dont il a déduit, de ses expérimentations l’importance du climat psychologique sur le comportement et la performance des travailleurs.

Il a aussi complété l’hypothèse taylorienne qui ne prenait en compte que les tec Swlpe to vlew next page techniques et les conditions matérielles du travail pour améliorer la productivité, au prix d’un isolement du travailleur et a étudié l’impact de l’ajout de certains avantages pour les employés dans le cadre taylorien (salaires corrects, environnement de travall, horaires, sentiment de sécurité sur son lieu de travail, sécurité de ’emploi, etc. Les travaux d’Elton Mayo sont publiés en 1933 « The human Problems of an Industrial Civilization », The Mac Milla Company. Lui et ses collaborateurs aboutissent à des constats réguliers qui remettent en cause les postulats tayloriens . L’accroissement de la productivité semblait lié à Vintérêt que l’on portait aux ouvrières ; La vie sociale dans le groupe commandait les résultats plus que les normes formelles imposées ; Les motivations de chacun n’étaient pas que pécuniaires : il y a des préoccupations affectives.

De ces expériences, en particulier de celle de la « test room Mayo interprète le paradoxe de l’écart entre les résultats réels et les résultats attendus — la productivité augmente dans le groupe témoin, dans lequel il n’aurait pas dû augmenter – comme l’effet de l’intérêt porté au travail du groupe. C’est cet effet que fon appelle « effet HAWTHORNE du nom de la ville dans laquelle se trouvait localisée l’entreprise de la Western Electric.

Ainsi, Pattention que les chercheurs universitaires portaient aux ouvrières a influencé leur comportement. De façon générale, cet effet désigne toutes les transformations des comportements ‘individus qui ont conscience d’avoir été retenu comme sujets d’une expérience, d’une étude. Les principaux apports de l’auteu PAG » 7 d’avoir été retenu comme sujets d’une expérience, d’une étude.

Les principaux apports de l’auteur d’Elton Mayo La satisfaction au travail dépend davantage des facteurs humains que des conditions physiques de travail es gains de productivité proviennent davantage de l’amélioration des relations humaines que des pauses, de la diminution de la durée du travail ou des hausses de salaires Les travailleurs forment des groupes informels qui tentent e freiner la production 2. A. Maslow Selon Maslow, les motivations d’une personne résultent de l’insatisfactlon de certalns de ses besoins.

Les travaux de Maslow permettent de classer les besoins humains par ordre d’importance en 5 niveaux. Les besoins physiologiques : Les besoins physiologiques sont des besoins directement liés à la survie de l’individu ou de l’espèce. Ce sont typiquement des besoins concrets (manger, boire, se vêtir, se reproduire, dormir… ). Les besoins de sécurité : Les besoins de sécurité 2) proviennent de l’aspiration à être protégé physiquement et moralement. écurité d’un abri (logement, maison) – sécurité des revenus et des ressources sécurité physique contre la violence, délinquance, agressions – sécurité morale et psychologique sécurité et stabilité familiale ou, du moins, affective – sécurité medicale/sociale et de santé Les besoins d’appartenance : Les besoins d’appartenance 3) correspondant aux besoins de relation des personnes. Ce sont les besoins d’appartenance à un groupe qu’il solt soclal, relationnel ou statutaire. Le premier groupe d’appartenance d’une personne est la famille. social, relationnel ou statutaire.

Le premier groupe ‘appartenance d’une personne est la famille. Les besoins sociaux sont les besoins d’intégration à un groupe. Chaque personne peut appartenir à plusieurs groupes identifiés. – besoin d’aimer et d’être aimé (affection) – avoir des amis faire partie intégrante d’un groupe cohésif – se sentir accepté – ne pas se sentir seul ou rejeté 4) Les besoins d’estime : Les besoins d’estime correspondent aux besoins de considération, de réputation et la reconnaissance, de gloire de ce qu’on est par les autres ou par un groupe d’appartenance.

La mesure de restime peut aussi être liée aux ratifications accordées à la personne. C’est aussi le besoin de respect de soi-même et de confiance en 5) Les besoins d’auto-accomplissement : Le besoin d’auto- accomplissement correspond au besoin de se réaliser, d’exploiter et de mettre en valeur son potentiel personnel dans tous les domaines de la vie. Ce besoin peut prendre des formes différentes selon les individus. La pyramide de Maslow permet de comprendre la hiérarchie des besoins de l’homme.

Selon Abraham Maslow en effet, la satisfaction d’un besoin ne peut être réalisée que si les besoins de niveau inférieur sont eux- êmes satisfaits L’approche de la motivation de Maslow a été remise en cause, en particulier son caractère universel, ainsi que le principe de la hiérarchie des besoins: Il y a notamment la théorie de l’auteur Alderfer: Il propose une alternative à celle de Maslow: – Tout d’abord il propose une réduction des besoins (d’existence, de sociabilité et de croissance). – Une progression est observable dans la hi 13 (d’existence, de sociabilité et de croissance). Une progression est observable dans la hiérarchie des besoins, il n’y a pas de frontières. Kurt lewin La dynamique de groupe Lewin est une philosophe d’origine allemande qui a porté son analyse sur rétude des comportements des groupes. Il est l’inventeur de la notion de dynamique des groupes. L’expression dynamique de groupe désigne généralement l’ensemble des phénomènes, mécanismes et processus psychiques et sociologiques qui émergent et se développent dans les petits groupes sociaux Un groupe est une association d’individus entrant en interaction dans un contexte donné et poursuivant des buts communs.

Les individus vont se doter de rôles, se soumettre à des normes, partager des valeurs et réaliser des actions dans le cadre du roupe auquel ils appartiennent. La force du groupe réside dans un système d’interdépendance. D’après Lewin, les forces au sein d’un groupe s’équilibrent naturellement et contribuent à sa dynamique. Le sentiment d’appartenance, la solidarité ou les échanges vont permettre d’orienter l’action du groupe dans deux directions : la pérennité de son existence et l’atteinte des objectlfs fixés.

La constitution et l’animation de groupes sont inhérentes au métier de consultant : gestion d’équipe projet, organisation d’ateliers, animation de la communauté utilisateurs, etc… Lewin a particulièrement étudié Pinterdépendance existant entre le leader et les membres du groupe. Selon le comportement adopté par le leader, les effets diffèrent sur le travail réalisé et la satisfaction des collaborateurs. Selon lui, les individus vont se doter de rôles, se soumett satisfaction des collaborateurs.

Selon lui, les individus vont se doter de rôles, se soumettre à des normes, partager des valeurs et réaliser des actions dans le cadre du groupe auquel ils appartiennent. Ainsi, La force du groupe réside dans un système d’interdépendance. D’après ewin, les forces au sein d’un groupe s’équilibrent aturellement et contribuent à sa dynamique. Le sentiment d’appartenance, la solidarité ou les échanges vont permettre d’orienter l’action du groupe dans deux directions : La pérennité de son existence et l’atteinte des objectifs fixés. 4.

Douglas Mc Gregor Douglas Mc Gregor, docteur en psychologie de l’Université de Harvard, a élaboré dans les années 60 une véritable théorie de management basée deux conceptions de l’homme au travail : la théorie X et la théorie Y. 1) Théorie X Elle suppose que ‘homme n’aime pas travailler, ainsi l’individu moyen éprouve une aversion innée pour le travail et fera tout our l’éviter. Aussi les individus doivent être contrôlés, dirigés, menacés de sanction afin qu’ils fournissent des efforts pour la réalisation des objectifs de l’organisation.

Et de conclure que l’individu moyen préféra être dirigé et éviter les responsabilités parce qu’il a peu d’ambition et recherche la sécurité avant tout. Les conséquences de la théorie X sont fâcheuses pour Ventreprise et correspondent à un type de management assez autoritaire, souvent mal supporté par les salariés. Cette théorie entraine un cercle vicieux puisqu’elle augmente l’aversion du travail. Les principales caractéristiques de cette théorie sont les suivantes L’homme éprouve une aversion naturelle pour le tr théorie sont les suivantes 2. . L’homme éprouve une aversion naturelle pour le travail La direction doit contraindre contrôler menacer L’homme préfère être dirigé et éviter les responsabilités e style de direction doit être autoritaire et centralisée Proche du taylorisme 2) Théorie Y Cette seconde théorie affirme le point de vue inverse. L’homme est alors capable de s’autodiriger et de s’autocontrôler. L’engagement personnel est d’abord le résultat d’une recherche e satisfaction des besoins sociaux.

L’imagination et la créativité sont largement répandues parmi les hommes. La théorie Y introduit ainsi un système vertueux avec un type de management participatif. L’organisation est construite autour de principes de confiance, de délégation et d’autocontrôle. Les employés utilisent cette liberté supplémentaire pour mieux s’impliquer dans le travail, c’est notamment ce que l’on observe dans certaines organisation comme Google.

Toutefois, elle offre un climat moins sécurisant, plus dynamique, pouvant être stressant pour les employés moins autonomes. Les prlncpales caractéristiques de cette théorie sont les Ill – Le travail peut être une source de satisfaction Direction par objectifs Les hommes sont capables de créativités Les potentialités humaines ne sont pas utilisées Proche de la théorie de RH L’école de la contingence La notion de contingence réfute l’hypothèse classique qu’il existe une structure idéale.

La contingence est une notion philosophique définie comme « la possibilité qu’une chose arrive ou n’arrive pas La théorie de la contingence énonce que PAGF70F17 « la possibilité qu’une chose arrive ou n’arrive pas La théorie de a contingence énonce que les formes d’organisations dépendent des conditions auxquelles elles sont confrontée. Ces conditions constituent les facteurs de contingence. La théorie de la contingence (parfois qualifiée dans le monde anglo-saxon d’approche situationnelle) est venue remplacer certains principes de management trop simplistes.

Elle intègre en outre l’essentiel des théories élaborées en ce domaine et s’inscrit dans une démarche logique. Étant donné l’immense diversité des entreprises – en termes de taille, d’objectifs, de tâches, etc. – il serait en effet très étonnant que ‘on puisse dégager des principes universellement applicables, susceptibles de s’adapter à toutes les situatlons Ainsi, Il n’existe donc plus un seul modèle. En fonction des contingences, une solution organisationnelle adéquate sera retenue.

Par contre, il est possible de définir plusieurs modèles adaptés à des situations différentes L’efficacité d’une structure dépend de son environnement et des caractéristiques (ex : stratégie, culture, taille, technologie… ) de l’organisation. L’organisation est assimilée à un système organique évoluant dans son éco-système. Les 4 facteurs de contingence d’une organisation L’âge et la taille : l’ancienneté d’une structure et sa taille influencent son degré de complexité et son formalisme.

Le système technique est l’ensemble des procédés utilisés pour fabriquer des biens et services. Un environnement complexe nécessite une structure de type organique. Le pouvoir est en général centralisé au niveau du sommet PAGF structure de type organique. Le pouvoir est en général centralisé au niveau du sommet, formalisé. IV – Le management moderne Le dernier quart du XXe siècle a été marqué par le déclin du aylorisme et d’un travail fragmentaire fondé sur la répétition des mêmes gestes.

On peut porter au crédit de l’entreprise moderne l’abandon du système hiérarchique traditionnel, rigide et statique, que des salariés dont le niveau d’éducation a considérablement augmenté ne pouvaient plus supporter ce système était également, il faut le préclser, de moins en moins adapté au marché. Le management moderne est essentiellement caractérisé par sa souplesse et son relativisme généralisé, qui lui permet de s’adapter à toutes les situations.

Selon Georges Archier et Hervé Serieyx, 8 attributs caractérisent es meilleures entreprises modernes innovatrices et qui de ce fait constituent les caractéristiques de l’approche de l’excellence. Il s’agit des entreprises qui Ont le parti pris de l’action Restent à l’écoute du client Favorisent l’autonomie et l’esprit novateur Associent la productivité à la motivation du personnel Se mobilisent autour d’une valeur clé S’en tiennent à ce qu’elles savent faire Préservent une structure simple et légère Allient souplesse et rigueur.

Le père du management moderne, Peter Drucker attribue aux hommes le rôle majeur au sein des organisations et fait de la rande entreprise l’acteur central de la société. L’ouvrage fondamental de Peter Drucker, publié en 1954, a pour titre The Practice of Management en français, La pra fondamental de Peter Drucker, publié en 1954, a pour titre The Practice of Management (en français, La pratique de la direction des entreprises).

Son éditeur affirmait qu’il s’en serait vendu quelques milliers d’exemplaires de plus s’il s’était appelé « Les principes du management » Drucker a développé le concept du Le management par Objectifs (MPO) qui repose sur deux principes essentiels: Chaque manager et chaque salarié, doit avoir des objectifs ormalisés et déclinés du but de l’entreprise. En effet, la DPO consiste à assurer la cohérence entre les objectifs des salariés et ceux de l’entreprise; Chaque manager est tenu responsable des résultats de son activité.

C’est donc de son ressort de contrôler ce qu’il fait pour atteindre ses objectifs. par exemple, il est nécessaire que tous les objectifs soient chiffrés avec des dates d’achèvement. Le cycle du MPO comporte trois phases: La fixation des objectifs; Le suivi de la réalisation du travail; L’évaluation des résultats obtenus. Cette philosophie centrée sur la responsabilité et l’autonomie se onvertit en cibles à atteindre.

Avec le Management par Objectlf, la performance est mesurée à partir du résu tat du travail, pas la manière de le réaliser. Est performant celui qui, à fissue d’une période donnée, produit des résultats à la hauteur des objectifs fixés dans le cadre des ressources allouées à cet effet. V – Le Manager : Rôles, activités et qualités I – Le manager un acteur indispensable Le rôle du manager a bien évolué ces dernières années. Il ne donne plus seulement des ordres que ses subordonnés se contentent d’appliquer sans la m 17