Les 4 Piliers Du Management Collaboratif

Francis Boyer (1 1/10/12) Les 4 piliers du management collaboratif Face aux transformations techniques, les entreprises prennent progressivement conscience de l’inadaptation de certains modes de management, autrefois sources de performance. L’entrée dans le siècle aura été marquée par une accélération de l’évolution de notre société, que ce soit sur le plan économique, technologique ou social. Face à ces transform progressivement con ien de certains modes d performance. Se posent alors de n or 16 ennent sources de * Comment s’adapter à un environnement imprévisible et en permanente mutation ?

Comment faire face à de nouveaux concurrents, venus de toute part et de plus en plus « agressifs » * Comment répondre aux besoins de clients de plus en plus impatients, exigeants et individualistes * Comment rester serein dans un contexte de crise financière ? Parce que plus de la même chose produit les mêmes effets… En réaction, bon nombre de dirigeants appliquent ce qu’ils ont appris, à savoir : ‘k Réduire les coûts pour être plus attractif, * Limiter au maximum les risques pour éviter de se mettre en désengagement des équipes… Et même si les organigrammes sont plus plats, le système ureaucratique demeure.

Le personnel est peut-être mieux formé mais on attend qu’il obéisse aux instructions sans prendre d’initiatives, etc. D’autres, en revanche, plus perspicaces, ont compris qu’? « contexte nouveau, règles nouvelles » et qu’il vaut mieux parfois oser remettre en cause certains paradigmes et en adopter de nouveaux. Mais lesquels ? Au lieu de manager le changement, changez le management Autrefois paternaliste, le management est devenu directif au début des années 30 sous l’impulsion du principe de rationalisation du travail initié par F-W Taylor (Général Motors).

Après la seconde uerre mondiale, l’accent a été mis sur la recherche de la qualité totale, démarche inspirée par E. Deming (Toyota). Vers la fin des années 80, et face à un environnement de plus en plus compétitif, les entreprises ont du renforcer leurs capacités stratégiques en adoptant le principe de direction par objectifs, méthode proposée par P. Drucker. Si les modes de management ont évolué en 100 ans, ils reposent tous sur les principes de conformité et d’obéissance.

Autrement dit, toutes nos organisations sont construites autour d’une pensée unique : « il existe des personnes pour dire ce qui doit être ait et d’autres pour faire ce qui a été Quand les solutions d’hier deviennent les problèmes d’aujourdihui… Comparée à la vitesse des changements technologiques, économiques et sociétaux, les rati ues de management, inventées p nes nées à la fin du PAGF d’un escargot. Ce qui était source d’efficacité peut s’avérer devenir un frein. Il importe à présent de douter de certaines certitudes.

Voici les 4 principales certitudes qui peuvent aujourd’hui représenter une contrainte pour l’entreprise : * Certitude no 1 : Calcul Paradigme actuel : Il faut tout prévoir, estimer, évaluer, planifier our éviter les risques et garantir le succès. Limite : La prévention des risques empêche de libérer l’audace et freine innovation. * Certitude no 2 : Cloisonnement Paradigme actuel : une organisation doit être structurée par métier pour que chacun apporte son expertise Limite : La division limite la collaboration, renforce les luttes de pouvoir et freine la complémentarité. Certitude n03 : Conformité Paradigme actuel : La desc iption précise du travail permet d’éviter les erreurs et de garantir l’efficacité. Limite : La primauté du respect des règles limite la réactivité et ne fonctionne que dans un monde prévisible Certitude n04 : Contrôle Paradigme actuel : Le management se doit de contrôler pour veiller au respect des règles. Limite : Le contrôle prend du temps, fragilise la relation et infantilise.

A bien y réfléchir, les modes de management tels que nous les connaissons sont dans l’ensemble fortement imprégnés de la vision « X » fondée sur les modèles rationnels) développée pa 16 performance (pour l’entreprise) et épanouissement (pour les salariés). Jusqu’alors très rationnel, analytique et standardisé, le management de demain devra mobiliser l’autre partie de notre humanité : l’intuition, la relation, les plaisirs, ‘aventure. Une tendance se dégage nettement : celle de la valorisation de « l’intelligence humaine ».

Ces dernières années auront été marquées par un nouveau courant de pensée : le management collaboratif (parfois intitulé coopératif ou démocratique, c’est comme vous voulez). Contrairement à la perception « X » de la théorie de McGregor, le management collaboratif repose sur un état d’esprit « Y » qui part du principe que les salariés ont des capacités, du goût pour le travail, le sens des responsabilités et l’envie d’être associés aux projets de l’entreprise, donc qu’il est possible de leur faire confiance. Ensemble c’est tous !

Genèse du management collaboratif Du latin collaborare, la collaboration désigne l’idée de « travailler en commun pour gagner des bénéfices ». par conséquent, elle ne s’oppose pas au principe de subordination (le salarié reste sous la responsabilité de l’entreprise). Le principe du management collaboratif n’est pas nouveau. L’association des salariés a émergé ? travers plusieurs concepts de management, sans pour autant représenter un « courant de pensée managériale » à part entière. Dans un premier temps, à travers un statut juridique de 1947, la Société Coopérative et Participative SCOP).

Les décisions importantes sont prises lors d’assemblées générales où tous les salariés votent (1 salarié – 1 voix). 6 voix). Puis, dans les années 80, l’implication des salariés s’est manifestée . – au sein de « Cercles de qualité » : démarche basée sur la réunion de personnes directement concernées par un problème dans le but de trouver des solutions et stopper les gaspillages. – au travers de « Groupes d’expression des salariés » sur le contenu, les conditions d’exercice et l’organisation de leur travail suite aux lois Auroux de 1982.

Ces deux mesures étaient principalement axées sur l’incitation es salariés à faire preuve d’inltiatives sur la manière de réaliser leur travail, sans avoir pour autant de latitude décisionnelle ni d’aptitude à s’exprimer en dehors de leur périmètre de responsabilité. La mise en avant du système collaboratif s’est par la suite manifestée par le biais de « boîtes à idées » ou de méthodes de « brainstorming » (remue-méninges) dans les années 90 où chacun était invité ? exprimer, au sein de groupes de travail spécifiques, des idées originales, sans jugement, ni critique.

Cependant, une fois les idées émises, seuls les experts métier étaient décisionnaires de la mise en ?uvre car cette méthode était avant tout orientée sur l’amélioration des processus actuels. Il faudra attendre le début des années 2000 pour percevoir les bénéfices du management collaboratif, notamment à travers des exemples d’appropriation par certaines entreprises qui étonnent par leurs capacités à développer leurs performances, même et surtout en temps de crise.

Management traditionnel et collaboratif : quelles différences ? Pour mieux prendre conscience des bénéfices du management collaboratif et comprendre les différences avec les autre naeement, une comparai différences avec les autres styles de management, une omparaison avec le milieu sportif peut s’avérer fort instructif. L’équipe de France de Hand Ball, 2 fois championne d’Europe (2006, 2010), 4 fois championne du Monde (1995, 2001 , 2009, 2011) et championne Olympique (2008), fonctionne selon le modèle collaboratif.

Son entraineur, Claude Onesta, en décrit les principes lors d’une intervention au sein de l’UNECATEF en 2010 – En quallté de sélectionneur, je n’établis pas la liste des 16 meilleurs joueurs français mais la liste des 1 6 joueurs capables d’obtenir ensemble le meilleur résultat. ‘idéal est d’avoir en permanence un bouillonnement d’idées qui ont permettre de trouver des solutions auxquelles je n’aurais pas pensé… Je considère que je suis simplement responsable de l’équilibre de l’équipe et des grands principes, mais tout ce qui relève de la situation de jeu leur appartient Il est clair que ce mode de fonctionnement s’oppose aux modes traditionnels de management tels que ceux pratiqués, par exemple, par l’équipe de France de football dont la somme des stratégies individuelles, encouragées par une gouvernance obnubilée par le recherche du profit, semble altérer la performance du groupe. Les 4 piliers du management collaboratif, les « 4C »C Le management collaboratif repose sur 4 piliers.

Certains sont une réponse aux limites de pratiques managériales devenues inopérantes (confiance, convivialité), d’autres sont un alignement aux valeurs, systèmes et attentes émer ents (co-créativité, choix). Nous vous présentons les que les principes qui les présentons les 4 piliers ainsi que les principes qui les sous- tendent. Chaque principe est illustré d’exemples réels et vous aurez la possibilité d’évaluer le niveau d’intégratlon du prlncipe ? votre culture et votre organisation de manière à identifier d’éventuels axes d’amélioration.

I er Pilier : la CONFIANCE La confiance est une croyance spontanée ou démontrée de la valeur (morale, affective ou professionnelle) d’une personne qui fait que l’on est incapable d’imaginer de sa part de la tromperie ou de la trahison. 4 principes favorisent le renforcement de la confiance • – LE SENS . Le sens peut se définir comme une direction vers laquelle toutes les énergies doivent s’orienter mais aussi le but ultime de la raison d’être de l’entreprise, de sa valeur, de sa particularité, de ce qu’elle apporte à son environnement.

L’engagement d’une personne dépend fortement du sens qu’elle donne à sa contribution. Mobiliser par le sens suppose, non seulement d’afficher une vision mais aussi d’animer par la finalité (pour quoi) plutôt que par l’activité (comment). Exemple : Google affiche clairement sa vision : ‘Organiser le monde de l’information et le rendre universellement accessible et pertinent » – L’AUTHENTICITE : La Slncérité, la transparence et l’authenticité dans les relations contribuent à renforcer la confiance entre les acteurs de l’entreprise.

La méfiance est le résultat, soit d’une peur ou d’une appréhension de l’avenir, soit d’un doute de l’information ou de la véracité d’un comportement. Dans tous ‘expression des interrogations et qui permette aux intéressés d’avoir des réponses honnêtes. Exemple • En Inde, HCL Technologies a mis en place un forum « U & l » afin d’inciter chaque salarié à poser aux dirigeants des questions de quelque nature que ce soit (positives et négatives) au à formuler leurs points de vues (critiques ou compliments).

Ce système ? permis de développer la considération (les dirigeants sont à l’écoute et répondent aux questions) et l’authenticité (la direction accepte de reconnaitre qu’elle n’a pas réponse à tout). LA PROXIMITE : La confiance repose sur la capacité à pouvoir échanger et artager avec les personnes concernées rapidement et simplement, quel que soit le statut où la fonction. Cela suppose d’être aux côtés de ses équipes. Exemples .

Ray Davis, PDG de Umpqua Bank. banque américaine, permet ? chaque salarié de lui adresser un courriel et répond sous 24 heures. Il est accessible au moyen d’un téléphone argenté installé dans le hall de chaque établissement raccordé à sa ligne directe (cela oblige les managers à en faire de même). WL Gore & Associés est structuré en petites unités qui ne dépassent pas 1 50 personnes (200 au maximum). D’après les travaux de l’anthropologue britannique

Robin Dunbar, « 150 semble correspondre au nombre maximal de personnes avec lesquelles l’être humain peut avoir une authentique relation sociale » la reconnaissance auprès d’un groupe, l’association à un projet transverse, l’intégration à un cycle dédié aux potentiels. une personne sera d’autant plus en confiance qu’elle constatera que ses efforts et sa contribution sont reconnus. Chez Nestlé au Japon, les opérateurs des centres d’appel sont considérés comme des cadres et non pas comme du « petit personnel » car ils sont au cœur de la relation client et sont à l’origine de l’identification d’axes d’amélioration. ?me pilier : le CHOIX Le choix peut être résumé comme la liberté donnée à une personne à s’engager de manière volontaire, en connaissance de cause et en assumant les conséquences. 4 principes favorisent le renforcement du choix : – L’ENGAGEMENT Un bon niveau de collaboration repose sur l’envie manifeste et partagée de s’impliquer en toute connaissance de cause. C’est à cette condition que le contrat doit être signé et régulièrement « revisité ».

Plusieurs moments sont propices à cette évaluation : au moment de la sélection d’un candidat, ? l’issue de la période d’essai, lors du parcours d’intégration, lors es entretiens d’évaluation et des entretiens de carrière. Exemples : Chez Zappos. com, aux Etats-Unis, les nouvelles recrues suivent au début de leur intégration une formation de 4 semaines, « The Offer » centrée sur les valeurs et le fonctionnement de l’entre de permettre à des salariés volontaires qui Sennuieraient ou souhaiteraient évoluer de rejoindre une équipe de leur choix pendant un mois.

Libre à eux à l’issue de ce mois de rester ou de reprendre leur ancien poste (si l’équipe d’accueil est d’accord, bien entendu). LA LIBERTE Il s’agit de la latitude laissée aux salariés de s’organiser comme ils e souhaitent pour atteindre leurs résultats. La liberté porte sur le « comment » (organisation du travail) et non sur le « quoi » (missions) et le « pour quoi » (finalité) et doit faire l’objet d’une négociation préalable.

Chez SAS, société de business analytics, les salariés peuvent adapter leurs horaires comme ils le souhaitent en fonction de leurs rythmes de créativité ou de leurs sources d’inspiration. Chez Google, les ingénieurs peuvent consacrer 20% de leur temps à des initiatives qui ne relèvent pas du cœur de métier, sans aucune supervision. Cette stratégie permet de développer plus d’options tratégiques (plus de la moitié des lancements de nouveaux produits découlent de ces : Google Hearth, Gmail… et de conserver les meilleurs collaborateurs. LA CO-RESPONSABILITE Si l’accent mis sur le bien-être est un des fondements du management collaboratif, sa contrepartie est la responsabilité (personne n’en parle Elle se traduit par la capacité d’une personne à assumer ses actes, que les résultats soient positifs ou négatlfs. Chez SEMCO, au Brésil, des salariés déterminent eux-mêmes leur salaire selon 4 critères (1: ce qu’ils pensent pouvoir ga ner ailleurs ; 2: ce que gagnent leurs collègues ayant des