l’école de la contingence

Contexte historique . La théorie de la contingence trouve son origine dans la contestation des apports des théoriciens de récole classique (Taylor, Fayol, Weber, qui disaient qu’il existait des méthodes universellement applicables à toutes les formes d’organisatlon et que quel que fut le statut de l’organisation ou sa localisation, il existait une et une seule façon d’organiser, supérieure à n’importe quelle autre : « the one best way ». La naissance de l’école de la contingence intervient au cours des années 60.

Ainsi Chandler (1962) fait observer que la structure es organisations, leur « design organisationnel » est dépendant de la stratégie et de I historique de l’évolut démontre que le rec choix d’une stratégie Définition des conce org Sni* to ne analyse méricaines, il sionnalre résulte du 1 -concept de contingence : La contingence peut se définir comme une approche théorique des organisations qui a permis de souligner dans un premier temps l’importance du contexte des organisations pour la compréhension de leurs processus internes.

Par ailleurs, elle a permis d’une part d’établir une relation fonctionnelle entre le contexte et la structure, et d’autre part, d’expliquer les effets de ette relation sur la performance des organisations. Travaux des principaux auteurs de la contingence Théorie de JOAN WOODWARD (1916-1971) Biographie Professeur de sociologie industrielle au Collège Impér Swlpe to vlew next page Impérial de Science et Technologie de l’Université de Londres, elle a passé de nombreuses années à étudier l’impact de la technologie sur la structure.

Pour Joan Woodward, la technologie joue un rôle déterminant puisque les différences structurelles s’expliquent essentiellement par l’utilisation de différentes technologies. Il n’y a donc pas de bonnes ou de mauvaises tructures, tout dépend de la technologie utilisée. Apports : L’organisation dépend du système de production. Pour ce professeur de sociologie industrielle, il n’existe pas de structure meilleure qu’une autre. Le facteur de contingence est la technologie.

Théo ie de CHARLES PERROW Biographie : Charles Perrow est un sociologue de renom, théoricien des organisations. Il a exercé à l’Université de Pittsburgh et il est aujourd’hui « Professor Emeritus of Sociology » à Yale. Son travail repose sur la complexité organisationnelle, sur les modes de structuration et de fonctlonnement des organisations ui, selon lui, tendent à rendre « normale » la survenue d’accidents graves. Il met en évidence les mécanismes endogènes de production des accidents majeurs.

Ses ouvrages les plus récents (malheureusement non traduits en français) concernent la gestion des risques. Pour la technologie, la première dimension est celle du nombre de cas exceptionnels à traiter pendant l’exécution du travail. La seconde est la nature du processus de recherche mis en place quand ces cas exceptionnels se produisent. Théorie de THOMPSON . L’organisation est un système ouvert et donc soumise aux incertitudes de l’environnement. L’organi ncertitudes de l’environnement.

L’organisation n’est donc pas une entité autonome, libre d’agir à sa guise en ignorant les multiples contingences susceptibles d’affecter ses comportements. Similitudes des travaux de perrow ,thomson et woodward • Le fait que l’organisation soit un système ouvert, dont la survie dépend de son adaptation aux contraintes auxquelles il fait face. Le fait que ces contraintes soient appelées contingences, et déterminent la structure de l’organisation. Le fait qu’il faille différencier les variables structurelles (degré de formalisation, spécialisation, degré de centralisation, etc. t les contingences (taille, technologies, etc. ) Le fait que le « One Best Way » n’existe pas. Différences des travaux de perrow ,thomson et woodward • Thompson : En plus de considérer l’environnement comme contingence, il ajoute la notion de complexité qui provoque une incertitude. Perrow : Le fait que la technologie ne se limite pas à des éléments de production, mais aussi à toute une série de facteurs plus abstraits qui interagissent (le matériel, les idées, les Outputs, l’information, etc. Il identifie une multipliclté des technologies au sein d’un même système. Travaux de BURNS et STALKER Burns et stalker sont considérés comme les auteurs qui ont une approche contingente du management . selon la quelle toute solution à un problème de gestion dépend du contexte. Ces deux chercheurs ont étudié en 1963, comment l’environnement pouvait Influencer l’organisation de 20 ent étudié en 1963, comment l’environnement pouvait influencer l’organisation de 20 entreprises industrielles en grande Bretagne . ls ont recensé 5types d’environnement du plus stable (pas de changement dans la technologie et le marché) au moins prédictible (grand changement dans la technologie et le marché) Burns et stalker montrent que la structure de Forganisation dépend essentiellement aux facteurs externes, en particulier l’incertitude et de la complexité de l’environnement dont la mesure se fait selon les taux de changement de la technologie et du marché. Cest pourquoi l’entreprise doit adapter sa structure, ses ressources humaines et matérielles à la stabilité ou à la mouvance des dimensions de l’environnement . ls distinguent deux types d’organisations et de structures d’entreprises : Un système d’organisation mécanique adapté à des conditions environnementales stables Un système d’organisation organique adapté à des conditions environnementales dynamiques Exemple : A titre d’exemple une industrie du secteur pharmaceutique doit avoir d’une part une structure organique (un département R et D ) adapté à des conditions environnementales changeantes favorisant ainsi les conditions dynamiques du progrès et d’innovation . ‘autre part l’entreprise doit disposer d’une structure mécanique (production standardisée) adaptée à des conditions environnementales stables et prévisibles . TRAVAUX DE LAWRENCE ET LORSH Paul R. LAWRENCE est professeur émérite de comportement rganisationnel à la Harvard Business School où il a été pendant 9 ans directeur du département ‘Organisa organisationnel à la Harvard Business School où il a été pendant 9 ans directeur du département ‘Organisationnal Behaviour et direceteur de MBA . J. W. Lorsch est professeur de relations humaines à la Harvard Business School.

Il est l’auteur de plus d’une douzaine de livres . Apports • La problématique soulevée par Vétude est la suivante : « Quelle sorte d’organisation doit-on choisir en fonction des variables économiques et des conditions du marché ? ». Par opposition aux classiques qui adoptent une démarche nalytique, Lawrence et Lorsch adoptent une démarche systémique. C’est pourquoi ils jugent utiles de considérer ici l’organisation comme un système ouvert dont les membres ont des comportements qui sont en interrelation les uns avec les autres.

Par intégration, les auteurs entendent « la qualité de la collaboration qui existe entre des départements qui doivent unir leurs efforts pour satisfaire aux demandes de l’environnement. » Après analyse de la performance des organisations, il apparaît que les divisions des firmes les plus efficaces s’écartent beaucoup moins des exigences de l’environnement que les départements es organisations à fable performance. Mieux même, les plus performantes de toutes étaient celles qui avait la meilleure intégration avec les différenciations adéquates par rapport aux environnements.

Les constatations ont logiquement été que l’intégration était souvent faible entre deux divisions différenciées et inversement. Les travaux d’ALFRED DUPONT CHANDLER Apports La thèse que défend Alfred D. Chandler est que la stratégie d’organisatio d’organisation détermine sa structure puisqu’il montre que les entreprise qui offrent une gamme et une quantité limitée e produits étaient à l’origine des structures centralisées.

Les stratégies de croissance et de diversification ont donnée naissance aux structures divisionnalisées. Son approche part du principe que les évolutions de l’environnement des firmes conduisent les entreprises ? se transformer en grandes organisations hiérarchisés et divisionnalisées. La stratégie est vue comme la détermination des buts et des objectifs à moyens et long termes à atteindre, les moyens d’actions et les ressources allouées.

Synthèse de mintzberg a- Les composants fondamentaux de l’organisation – Le centre opérationnel : il inclut les membres de l’organisation qui produisent eux-mêmes les biens et services ou en soutiennent directement la production 2- 2-Le sommet stratégique : Il est composé des cadres dirigeant de l’organisation et de leurs conseillers 3- 3-La ligne hiérarchique : Elle regroupe tous les cadres moyens qui siègent dans une ligne directe d’autorité formelle entre les membres du sommet stratégique et ceux du centre opérationnel. 4- 4-1_a technostructure : elle est composée des analystes.

Situés en dehors de la structure d’autorité formelle, ces analystes sont es moteurs de la standardisation dans l’organisation. 5- 5-Les fonctionnels de support logistique : Il est composé de tous les services qui fournissent un soutien indirect au reste de l’organisation. Ces unités fonctionnelles ont connu une c soutien indirect au reste de l’organisation. Ces unités fonctionnelles ont connu une croissance importante entre 1950 et 1960. b-Les mécanismes de coordinatlon : Après avoir effectué la division du travail, raccent est mis sur la coordination de toutes ces tâches pour accomplir le projet organisationnel de façon intégré.

Cinq grandes façons d’effectuer ette coordination sont explicitées comme suit : 1- L’ajustement mutuel : Les individus coordonnent leur travail en communiquant de façon informelle les uns avec les autres. 2-La supervision directe : Une personne (en générale un cadre) donne des ordres spécfiques aux autres et de cette manière coordonne leur travail, travail dont il a la responsabilité. 3-1_a standardisation des procédés : La coordination du travail est assurée par l’imposition généralement par la technostructure, de normes et standards qui en guident la réalisation. -La standardisation des résultats : La coordination du travail e fait par la mise en place, également généralement par la technostructure, de mesure d’évaluation de la performance standardisée ou de spécification précises de la production. 5-La standardisation des qualifications : La coordination du travail est alors assurée par l’acquisition pour les employés d’habiletés et de connaissances spécifiques, habituellement avant qu’ils ne commencent le travail Facteurs de Contingences Ce sont les facteurs qui font en sorte que les organisations se structurent comme elles le sont.

On distingue deux types de facteurs : internes et externes.. Facteurs internes : Age Il existe beaucoup de ch types de facteurs : internes et externes.. Il existe beaucoup de chercheurs qui ont étudié l’impact du temps sur les organisations, ils ont constatés que à fur et à mesure qu’elle vieillissent elles deviennent formalisées ou rigides. Ta ille: *la taille croissante d’une organisation entraîne la différenciation de sa structure :(spécialisation des postes, niveaux hiérarchiques, composants horizontaux (branches, divisions sections). Une dimension grande implique une division intensives des responsabilités pour faciliter l’exercice du travail et réduire le besoin en encadrement. L’effet direct de la grande taille est d’augmenter le besoin en personnel d’encadrement à travers la différenciation qu’elle entraîne. Technologie: Mintzberg parle de système technique, il utilise trois dimensions . La régulation La sophistication La complexité Stratégie: par définition c’est l’établissement des objectifs et de direction d’actions pour atteindre ces objectifs, rationnellement et dans un environnement donné.

Ce lien entre stratégie et structure permet de réconcilier la séparation théorique fréquente entre environnement et organisation. La stratégie comme facteur de contingence est apparue avec Chandler. Les structures d’organisation varient en effet considérablement selon la stratégie qu’elle doivent déployer pour réaliser leur objectifs. Pouvoir Le pouvoir entre aussi dans la conception de la structure des organisations. Plus le contrôle externe qui s’exerce sur l’organisation est puissant, plus la structure ion est centralisée et l’organisation est puissant, plus la structure de l’organisation est centralisée et formalisée. Les deux moyens les plus efficaces par lesquels l’extérieur peut contrôler l’organisation sont : De tenir le décideur le plus puissant responsable de ce qui arrive dans l’organisation D’imposer à l’organisation des standards clairement définis.

Facteurs externes : Environnement C’est une variable exogène qui se place à l’extérieur de l’organisation (tout ce qui se trouve en-dehors) : les clients, les concurrents, la distribution géographique de ses activités, le climat économique, politique et même météorologique dans lequel elle fonctionne, les valeurs de la société, etc. *Plus l’environnement est dynamique (turbulent), plus la structure est organique * plus l’environnement est complexe, plus la structure est décentralisée. En fait, ce constat va plutôt bien avec le premier onstat…

Limites et critiques de récole de contingence : – le comportement stratégique des acteurs, leur autonomie, y est délaissé au profit d’une analyse orientée vers le groupe. D’autre part, le postu at de l’adaptabilité du système ne rend pas bien compte du caractère construit de l’organisation, il n’explique pas l’émergence de formes structurées, et leur survivance On distingue aussi une limite due à la multiplication du nombre des variables de contingence puis une limite relative à la dépendance d’une conception mécaniste de l’organisation et, une limite portant sur la conception de la contingence