Le diagnostic stratégique

Le diagnostic stratégique 1 La segmentation stratégique 1. 1 Intérêts et définition Avant de proposer une stratégie globale pour l’entreprise, il faut se demande si cette stratégie doit ou peut s’adapter à toute l’entreprise ou seulement une partie. Il convient d’effectuer une segmentation stratégique. par définition, opérer une segmentation stratégique revient ? comparer, selon les critères, le degré de proximité des familles de produits. On découpe l’entreprise en DAS (Domaine d’Activités Stratégique). 1. Les moyens A l’aide d’un question quelle est la mission, distribution utilisé,.. 1. 3 Les critères d’Abe Il essaie de découper c Sni* to View tier de l’entreprise, ert, le type de n trois critères • Fonction ou missions de l’entreprise Quelles sont les technologies utilisées Quel est le marché, type de clientèle. On représente les critères d’Abell sous forme de plan en 3D 2 Le diagnostic externe C’est l’étude de l’environnement de l’entreprise. On peut scinder l’environnement en 3 dimensions • Le macro environnement Le méso environnement Le micrœnvironnement 2. Le macro environnement Définition : c’est rensemble des grandes tendances de la société dans sa globalité. L’entreprise subit le macro environnement : elle aux de chômage, revenu disponible Evolution Socioculturelle : démographie, distribution des revenus, mobilité sociale, changement de mode de vie, attitudes par rapport au travail et au lolsir, niveau d’éducation Dimension technologique : Dépenses publiques en recherches et développent, investissement privés et publics sur la technologie, nouvelles découvertes, vitesse des transferts technologiques, taux d’obsolescence. . 2 Analyse de méso environnement (stakeholder) Définition . c’est l’ensemble des acteurs qui, par leurs décisions, sont en mesure d’influencer spécifiquement les relations ?conomiques dans un secteur, une branche, une filière. L’entreprise peut influencer les branches d’activités par le lobbying. 2. 3 Microenvironnement Analyse concurrentielle de M. Porter 2. 1 Matrice des g forces de Porter forces. . 1. 1 Rivalité des concurrents directs L’intensité est renforcée lorsque : Faible crossance des ventes Niveau élevé des coûts fixes : car pas de reconversion possible (trop cher) Nombreux concurrents de la même taille Secteur évoluant vers une concentration Absence de différenciation des produits rendant les consommateurs peu fidèles : faible coût de changement Surcapacité intermittente . 1. Menace de nouveaux entrants Les menaces sont faibles quand il existe des barrières à l’entrée, c’est-à-dire d’un ensemble de facteurs qui imposent aux nouveaux entrants des coûts structurellement et durablement plus élevés à ceux des entreprises déjà en place. Il peut s’agir de barrières financières (liées à l’intensité capitalistique nécessaire ? l’entrée sur un secteur et aux économies d’échelles), de barrières technologiques (liées aux ressources, existences de brevets, détention d’une ressource rare).

On note aussi les barrières commerciales (réputation, image de marque, prestige) et les arrières réglementaires, légales… 2. 1. 3 Pourvoir de négociation des clients Ce pouvoir est renforcé quand • Forte concentration relative des clients (centrales d’achats) Lorsque les clients actuels constituent des débouchés très importants pour le fournisseur.

Faibles coûts de changement pour les clients. Importance de l’achat dans le budget du client Faible différenciation des produits Faible image de marque des produits proposés Capacité financière du client propice à une intégration vers l’amont (capacité d’acheter le fournisseur). 2. 1. 4 Pouvoir de négociation des fournisseurs Il est renforcé quand

Le produit vendu est très s indispens des fournisseurs Le produit vendu est très spécifique et indispensable au client Il y a différenciation des prodults vendus Pour le client, les coûts de changement de fournisseur sont élevés Il n’existe pas de produis substituables à ceux livrés par le fournisseur Les achats sont un enjeu stratégique pour le client Le fournisseur a des capacités financières suffisantes pour constituer une menace réelle d’intégration en aval. 2. 1. Produits de substitutions un produit est qualifié de substitution quand il remplit une mission équivalente à travers des technologies différentes. La pression concurrentielle est forte quand • Bon ratio prix / performance des substituts. Faible coût de changement pour les clients Forte propension des clients à accepter les substituts 2. 1. 6 Le rôle de l’état Ce n’est pas une force concurrentielle identifiée par Porter. Malgré tout, l’état peut avoir une forte influence, un rôle conséquent sur la concurrence dans un secteur notamment au travers des réglementations. . 2 La menace de l’intensité concurrentielle Lorsqu’on a recensé toutes les forces, il faut les classer et les évaluées afin de donner une note pour déterminer l’attractivité ‘un secteur. 3 Le diagnostic interne Définition : le diagnostic interne a pour objectif d’analyser les forces et les faiblesses de l’entreprise et celle de ses DAS et de comparer ses forces et faiblesse à celles de la concurrence afin d’évaluer la position relative de l’entreprise. pour cela, il existe trois démarches. 3. Analyse fonctionnelle L’analyse fonctionnelle consiste à asser en revue les principales fonctions de l’entreprise p er les forc fonctionnelle consiste à passer en revue les principales fonctions de l’entreprise pour déterminer les forces et faiblesses et les comparer aux concurrents. Commercial : politlque marketing : y a-t-il une politique de segmentation du marché, politique de ciblage ? Quel est le positionnement ? Étude du MIX (Prix, Produit, Distribution, Communication). Etude des parts de marchés et des forces de ventes.

Production : Etude du mode de production, de la capacité de production. Quels sont les délais de fabrications, y a-t-il des économies d’échelles ? Quelle est la productivité ? Approvisionnement : Délais d’approvisionnement, délais de paiement accordé par le fournisseur, liens de dépendances entre l’entreprise et le fournisseur. GRH : Niveau de compétences, mode de rémunération, otivation des salariés, système de communication interne. Comptabilité : Étude des SIG, comptabilité analytique.

Financière : Niveau d’endettement, mode de financement (autofinancement, ouverture du capital) et étude de solvabilité de l’entreprise (c’est-à-dire la trésorerie, le fond de roulement et le besoin en fond de roulements). Recherche et développement : Quels sont le budget et les ressources consacrés à la recherche ? Masse salariale ? Publications et brevets ? Il s’agit d’analyser ces fonctions en termes de forces et faiblesses, ressources et compétences. 3. 2 Analyse des facteurs clés de succès Définition . s facteurs clés de succès (FCS) sont les éléments stratégiques qu’une organisation doit maitriser afin d’assurer sa pérennité et sa légitimité (pour surpasser sa concurrence). Les facteurs clés de succès sont imposés par l’environnement. Il faut donc faire Les facteurs clés de succès sont imposés par l’environnement. Il faut donc faire l’analyse interne de l’entreprise au regard de l’environnement. On regarde le facteur de succès du secteur et on observe si l’entreprise étudiée maitrise ou non ces FCS (d’hier, d’aujourd’hui, de demain). 3. 3 La chaîne de valeur Outil développé par M. Porter. 3. 3. 1 Activités primaires

Ce sont celles qui participent directement à la fabrication et à la vente de produits. Elles sont spécifiques à l’entreprise étudiée et concernent les phases successives du cycle de production depuis la gestion des entrants jusqu’à l’offre de produit et service au client : Logistique interne : gestion, stockage des entrants Production : transformation des entrants en sortants Logistiques externes : distributions des outputs vers le consommateur final Commerce et vente : marketing Services : SAV,- 3. 3. 2 Activités de soutien Elles participent indirectement au cle de production et de vente. Les actions de souti unes à toutes les