le capitalisme industriel

La SEMCOI : avec ou sans Ricardo La SEMCO constitue « une des entreprises les plus extraordinaires de ce monde » (Semler, 2007, p. 13). En 1994 Radio-Canada y fit un reportage édifiant. Visionnez-le à l’adresse suivante http://www. dailymotion. com/video/xlq9q3_engageriez-vous-votre -patronenjeux_news. L’entreprise brésilienne SEMCO inteNient dans de multiples secteurs et s’est faite remarquer, depuis les années 1980, grâce à son style de gestion particulier. Initialement active d secteur maritime, la 000 produits, allant d av•: (CNN, 2004). L’entrep afin d’offrir des prod bancaire.

De plus, elle offre des ctuelle plus de 2 • lecteur numerique rsifiée onnemental et services-conseils sur le marché immobilier, des solutions de gestion d’inventaires ou de gestion de documents pour lesquels elle est actuellement leader sur le marché2. Par cette diversification, la SEMCO est donc aussi devenue une entreprise de services et elle a développé de nombreux partenariats3. Il s’agit d’une des compagnies ayant la plus forte croissance en Amérique latine (Stockport et Chaddad, 2000, p. 1. SEMCO : histoire et contexte économique La compagnie SEMCO, multinationale brésilienne, a été fondée en 1952 (Stockport, 2010). associa avec deux fabricants britanniques de pompes marines vers la fin des années 1960 (Trouvé, 2005). Avec ses collègues, il fonde l’entreprise Semler & Co, qul agit d’abord dans la construction navale et devient ensuite un fournisseur important pour les entreprises brésiliennes. Aujourd’hui, l’entreprise intervient dans différents secteurs et ses produits varient de la pompe pour les pétroliers jusqu’aux dispositifs de refroidissement pour des climatiseurs (Bamford et Fenton, 2002). Les premières années qui suivent la fondation de la compagnie furent difficiles et SEMCO accuse des retards importants sur le plan de la production.

Les employés manquent de motivation et montrent un comportement apathique (Bamford et Fenton, 2002). L’entreprise est dans cet état critique quand Antonio Semler décide de la transmettre à son fils, Ricardo Semler, en 1980, année où le fondateur approche l’âge de 70 ans. Au moment où Ricardo Semler débute dans ses fonctions de PDG de SEMCO, il n’a que 21 ans et dispose d’une expérience limitée en gestion. Ce cas a été rédigé par Kerstin Kuyken (étudiante au doctorat en administration à l’ESC UQAM), sous la direction de Mehran Ebrahimi et Anne-Laure Saives.

Révision : Anne-Laure Saives. 2 Site de la SEMCO, www. emco. com. br (consulté le 28 février 2012). Ibid. (voir aussi les section PAGF 2 économique4, comme bien d’autres pays latino-américains (Sader, 2002) et d’autres pays en développement. L’émergence de cette crise s’explique par l’imposition, par les pays du Nord aux pays en voie de développement (PED), d’une dette (à la suite du choc pétrolier des années 70) qui s’amplifie au fil des ans à cause de l’incapacité de ces pays ? rembourser.

En effet, cette dette s’est encore alourdie au début des années 1980, à la suite d’une baisse des prix des matières premières imposée par les pays du Nord, notamment par les ?tats-Unis. pour le Brésil, cette crise économique grave a comme conséquence l’instabilité économique et l’hyperinflation (Pozzebon, 2008), et fait en sorte que, pour survivre, les entreprises privées comme la SEMCO sont forcées de changer leur façon de faire de manière fondamentale.

Ces circonstances expliquent que la période qui suit le changement de direction est si difficile que SEMCO risque de faire faillite ainsi que le raconte le jeune directeur Ricardo Semler . Les difficultés de l’économie brésilienne et les réglementations restrictives du gouvernement constituent déjà un lourd handicap; la faible otoriété de SEMCO nous complique encore la tâche. Nous dansons sur un volcan, non sans trébucher de temps en temps… (Semler, 1993, p. 45. Comme son père, le jeune gestionnalre a aussi de plus en plus de problèmes de santé; ce que les médecins expliquent par le stress de la responsabilité de l’avenir de l’entreprise (Bamford et Fenton, 2002). Ne voyant as d’autre voie de sortie à cette situation, Ricardo Semler PAGF 3 9 voie de sortie à cette situation, Ricardo Semler décide alors d’entamer des changements importants. Un vendredi de 1980, il convoque chacun des membres de la haute direction (ce fait est, epuis, considéré comme un tournant important dans l’histoire de la compagnie).

Dans le cadre de ces rencontres individuelles, au cours d’un après-midi, Semler met à la porte 60 % de l’équipe de direction (Semler, 1993, p. 38). Ensuite, il procède ? une remise en question des processus de gestion, qui impliquent l’abandon des pratiques managériales devenues des automatismes chez SEMCO (et dautres compagnies). par exemple, on abandonne la règle de venir au bureau à 8 heures du matin ainsi que l’adoption d’un code vestimentaire uniforme pour les employés.

En fait, le changement consiste en une mise n avant des intérêts et des idées des employés, ce qui est une transformation majeure par rapport au style de gestion d’Antonio Semler, jusqu’ici plutôt classique et hiérarchique. Ce processus de transformation dure cinq ans et constitue une période difficile pour la compagnie, comme l’exprime monsieur Neto, le directeur manufacturier qui rejoint SEMCO en 1984 : Nous avons expérimenté une période très turbulente Nous l’appelons le camion des melons d’eau.

Imaginez un camion rempli de melons d’eau et vous ouvrez le hayon et tous les melons sortent en même temps. Cétait comme ça quand nous vons demandé aux gens ce qu’ils voulaient, ce qu’ils aimaient et n’aimaient pas. La compagnie a décidé qu’il n’y avait pas de tabous. Ils pouvaient tout demander et les 4 2 de tabous. Ils pouvaient tout demander et les TEARFIJND (s. d). « Guide du plaidoyer. La Crise de la Dette Le plaidoyer et la dette : un guide pratique, http://tilz. tearfund. org/webdocsm z/Topics/Other%20advocacy (consulté le 28 février 2012). ivres de la compagnie étaient ouverts Mais c’est beaucoup plus facile à dlre qu’à faire5. (Cité par Fisher, 2005, p. 7. ) Ce changement fondamental de la culture d’entreprise implique ‘autres transformations, telles que le changement de la structure organisationnelle initiale et l’abandon de la rédaction de plans stratégiques. Les employés de la SEMCO n’ont désormais plus de titre officiel, de bureau fixe, ni de carte d’affaires qui indique leur fonction dans l’entreprise (Semler, 2004).

Il n’existe pas de département des ressources humaines ni de direction des services informatiques. Les objectifs ne sont écrits nulle part et il n’est pas nécessaire de faire approuver les budgets par un processus formel (Semler, 2004). Les mutations de SEMCO concernent également les activités de ‘entreprise. Au début des années 80, le secteur maritime dans lequel s’insèrent les activités de la SEMCO est en crise, ce qui amène l’entreprise à une forte récession (Stockport et Chaddad, 2000).

L’entreprise procède donc à une diversification importante de ses activités; un processus qui débute par une série d’acquisitions d ca SEMCO achète, par PAGF s 9 systèmes de réfrigération pour bateaux et de systèmes de ventilation pour des machineries de navires. De plus, la SEMCO complète l’acquisition de BAC (Baltimore Aircoil), un fabricant de systèmes de climatisation et achète la irme Hobart, une division de fabrication d’électroménagers de Dart & Kraft Brazilian en 1984 (Stockport et Chaddad, 2000).

Aujourd’hui, la création de partenariats forme une partie intégrante du modèle de la SEMCO (pour plus de détails, voir la section 2. 3. ). L’entreprise est constamment à la recherche de nouveaux partenaires qui disposent d’un savolr particulier et qui visent un développement international de leurs activités6. Par ailleurs, ces changements n’auraient probablement pas pu avoir lieu sans l’arrivée de Clovis Bojikian, que Ricardo Semler embauche comme directeur des ressources humaines DRH).

Clovis Bojikian, qui est d’origine arménienne, a été conseiller puis directeur d’une école de formation continue de professeurs fraîchement diplômés de l’Université de Sao Paolo, puis a travaillé comme DRH chez KSB Pompes, société concurrente de la SEMCO (Semler, 1993). Plutôt par hasard, il a trouvé son chemin vers la SEMCO où Ricardo semier l’a embauché en raison de la sympathie qu’il éprouvait pour lui : Je rencontre Clovis dans mon bureau. Les chasseurs de tête recommandent toujours ? leurs candidats de porter costume bleu marine, chemise blanche, cravate classique et se raser de près.

Et voilà qu’arrive un homme squelettique, la quarantaine bien tassée, affublé d’un affreux costume marron et d’une chemise beiee, arborant une PAGF 6 9 d’un affreux costume marron et d’une chemise beige, arborant une moustache blanche retroussée à la Buffalo Bill (il porte quand même une cravate! ). Il me plaît tout de suite. (Semler, 1993, p. 59. ) Traduction libre de Fisher : « We experienced a very turbulent period, We call it the watermelon truck. Imagine a truck full of watermelons, and you open the tailgate and all of them roll out.

That’s what it was like when we started asking people What they wanted, What they liked nd didn’t like. The company decided there were no taboos, they could ask anything But it’s much easier to say than to do. » 6 Clovis Bojikian a une passion pour la pédagogie qu’il peut développer pendant son expérience à l’école. Sous sa direction, l’école vit plusieurs innovations, telles que l’apprentissage qu passe par la réflexion plutôt que par la mémorisation, par la remise en question de différentes disciplines, par la libre organisation et le choix des matières par les élèves (Semler, 1993, p. 8). Cependant, à cette époque, le contexte brésilien est trop conservateur pour supporter ce ype de pratiques. Le pays est encore gouverné par des généraux qui renvoient Clovis Bojikian, malgré l’appréciation de ses élèves. Après plusieurs autres expériences de tra PAGF 7 9 Je pouvais voir l’opportunité de faire plus de travail innovateur ici, dans une organisation, Nous voulions démontrer que le lieu de travail peut être un lieu de satisfaction, et non de souffrance. Le travail devrait être un plaisir, et non pas une obligation.

Mais cela n’était pas seulement une thèse humanitaire. Nous croyions que les personnes qui travaillent avec du plaisir sont plus productives7. Clovis Bojikian, Clté par Fisher, 2005, p. 6. ) Plusieurs changements fondamentaux sont adoptés et le chiffre daffaires de l’entreprise passe de 4 millions de dollars en 1980 à 35 millions en 1994, puis à 212 millions en 2003 (Trouvé, 2005) et l’effectif de 90 employés en 1990 à 3 000 employés en 2003 (Semler, 2004). L’implication de Ricardo Semler est, par la suite, dégressive.

Déj? en 1994, il ne consacre plus qu’un tiers de son temps aux activités de l’entreprlse, travaille de plus en plus de chez lui et met l’accent sur dautres apprentissages (Radio-Canada, 1994). Finalement, à partir de ‘année 2000, le leadership à la SEMCO est assuré par une équipe de cinq personnes, appelées les « cinq mousquetaires » (Stockport, 2010, p. 332). Chacun de ses membres (Joao Vendramin, José Alignani, Marcio Batoni, José Violi et Clovis da Silva Bojikian) a son propre style de leadership.

La présence de cette équipe permet ? Ricardo Semler de se retirer presque totalement des activités de la SEMCO entre 2000 et 2005 ; son souhait étant qu’? terme l’entreprise n’ait plu i (Fisher, 2005). Durant 2005). Durant cette période, il se questionne sur la succession de rentreprise; un processus pour lequel il a ngagé un psychothérapeute qui, en fin de compte, n’apporte pas beaucoup à l’organisation (Stockport, 2010).

En même temps, tel qu’il le souhaite, Ricardo Semler est finalement écarté du dernier comité stratégique sur lequel il siège parce que ses membres ne voient plus aucune raison à sa présence (Stockport, 2010). L’autonomie décisionnelle de SEMCO est finalement effective en 2005 alors que Ricardo Semler est victime d’un accident de voiture et passe plusieurs mois à la clinique. À la suite de l’accident, une élection démocratique a lieu afin d’élire Danilo Saicali ? itre de remplaçant, bien que cette élection est plutôt symbolique puisque l’entreprise est déj? largement autogérée depuis plusieurs années. Traduction libre de Fisher : « I could see the opportunity to do more Innovative work here, inside an organization, says Mr. Bojikian, 72, who is, under Semco’s Policy of rotating leadership, currently Chief executive. We wanted to demonstrate that the workplace could be a place of satisfaction, not of suffering. Work should be a pleasure, not an obligation. But this wasn’t just some humanitarian thesis. We believed that people working With pleasure could be much more productive. ? 1912 Fondation à Sâo Paulo (Brésil .

PAGF 9 transformation progressive en entreprise de services, réorganisation des horaires des salariés). 2000-2005 Leadership assumé par les « cinq mousquetaires Ricardo Semler se retire de plus en plus de l’activité quotidienne de l’entreprise et entreprend des démarches de succession. 2005 Accident de Ricardo Semler, élection démocratique de Danilo Saicali qui agit ? titre de remplaçant symbolique. 2008 SEMCO se gère de façon autonome, sans besoin d’un dirigeant. Encadré 1 : Les faits saillants de l’histoire de l’entreprise SEMCO . La SEMCO aujourd’hui 2. . À l’intérieur des murs de l’entreprise En arrivant aujourd’hui à la SEMCO, un visiteur cherche probablement d’abord un espace pour garer sa voiture. Il constate que le terrain de stationnement n’a pas d’organisation particulière, c’est-à-dire qu’il n’existe pas d’espaces assignés aux personnes et que l’on n’y fait pas la différence entre directeur, employé ou visiteur (Pozzebon, 2008). une fois la voiture laissée sur le stationnement, le visiteur est entouré d’un des jardins qui servent de lieu de repos pour tout emplo enie brésilienne. Il risque