Gestion axée sur les resultats

Autrement dit, les autorités publiques marocaines ont-elles pu transformer ou reformuler notre système de gestion et de budgétisation en conformité vec l’approche précitée afin de rendre plus efficace les projets, programmes et politiques publiques ? Afin de répondre à ces questions, nous proposons dans un premier temps de définir la GAR, ses origines ainsi que les principaux objectifs visés par son adoption, et puis d’examiner dans un deuxième temps les tentatives et les efforts fournis par l’administration publique marocaine en vue d’orienter son mode de gestion et de budgétisation vers la culture des résultats. la Gestion Axée sur les Résultats A-Définition et objectifs de la GAR : La GAR est une approche de gestion qui résulte d’unsouci de ationalisation budgétaire essentiellement depuis les années 60, d’abord aux États-Unis. [] Processus actuellement en vigueur au Nord comme au Sud, avec un consensus de la communauté des bailleurs de fonds au développement et des pays en developpement. 1.

Selon l’Agence Canadienne de Développement International (ACDI), la GAR est « un moyen d’améliorer l’efficacité et la responsabilité de la gestion en faisant participer les principaux intervenants à la définition de résultats escomptés, en évaluant les risques, en suivant les progrès vers l’atteinte de ces résultats, n intégrant les leçons apprises dans les décisions de gestion et les rapports sur le rendement 2.

Selon l’organisation de 20F 14 apprises dans les décisions de gestion et les rapports sur le rendement 2. Selon l’Organisation de Coopération et de Développement Économique (OCDE), la GAR est« un mode de gestion centré sur les résultats à obtenir, une stratégie générale de gestion visant modifier la façon dont fonctionnent les institutions, en mettant l’accent sur les moyens d’améliorer leur efficacité c’est-à-dire d’obtenir des résultats». 3] A partir de ces définitions, on peut déduire que La Gestion Axée ur les Résultats (CAR) est une approche de gestion du secteur public orientée vers: l’atteinte de cibles de développement; û la responsabilisation des agents de l’État; D la transparence et l’imputabilité dans la gestion publique; Û l’utilisation des données disponibles en vue d’améliorer le processus de décision.

La Gestion Axée sur les Résultats permet à rinstitution de Contribuer à la prise de décisions stratégiques au niveau politique, institutionnel, organisationnel et programmatique, qui soient pertinentes, correspondant aux problèmes effectifs ressentis et aux aspirations des citoyens et citoyennes ; Assurer l’efficacité des interventions gouvernementales et des organisations à tous les niveaux de prise de décisions : Ministères, départements ministériels, institutions d’exécution, représentations locales, Conseils, Bureaux Exécutifs, Comité Stratégiques, Comités programmatiques, Equipes opérationnels, etc.

Les interventions sont, dans une dynamique axée sur les résultats, articulées autour de bons choix stratégiques et des programmations rigoureuses et dont les résultats sont vérifiables ; Garantir que les décisions stratégiques et programmatiques soient réalistes et dur 0F 14 soient réalistes et durables : dont la mise en œuvre correspond aux capacités et disponibilités réelles de ses acteurs, en tenant réellement compte des contraintes extérieures et des risques impondérables et imprévisible et dont la durabilité des impacts soient garanties ; Prévoir et gérer les hypothèses et les risques ; et surtout de communiquer les données utilisées sur le rendement et, par conséquent à prendre des décisions futures. Il s’agit ici du principe de la transparence dans la reddition de qul est le pilier de la crédibilité d’une institution donnée. En outre, la GAR est une approche, c’est-à-dire une pratique qu’il faudrait s’approprier tout au long des interventions des acteurs gouvernementaux et leurs partenaires sociaux et de la Société Civile.

C’est pour cela que la GAR ne peut être pertinemment pratiquée et utilisée qu’en respectant certains principes et considérant quelques préalables. B-Les objectifs de la GAR 1. Clarifier les priorités, aligner les programmes et les projets enfonction de ces priorités, et allouer les ressources en conséquence (stratége: objectifs moyens) 2. Fournir une approche de management public qui précise les ôles des uns et des autres dans l’organisation du travail pour atteindre les cibles retenues 3. Mettre en place un cadre institutionnel incitatif qui récompense l’atteinte des cibles retenues en termes de résultats dans le respect des enveloppes budgétaires 4. Guider le développement d’un système d’information en soutien à une gestion basée sur la performance 5.

Assurer un suivi régulier et rapproché de l’exécution des programmes et des projets (intrants, activités, extr 4 4 suivi régulier et rapproché de l’exécution des programmes et des projets (intrants, activités, extrants) pour pouvoir procéder, si écessaire, à des ajustements rapides dans leur mise en oeuvre 6. Conduire l’évaluation des programmes pour améliorer: • L’efficacité dans la conduite des programmes: les programmes ont-ils atteint leurs objectifs en termes d’extrants et les cibles en termes de résultats? • L’efficience dans la conduite des programmes: auraiton pu atteindre les mêmes extrants avec moins d’intrants? • Les impacts des programmes sur les groupes cibles: ces groupes utilisent-ils les extrants des programmes?

Cette utilisation a-t-elle contribué à améliorer leursconditions de vie? Pourquoi? 7. Accroître la transparence et rimputabilité des gestionnaires envers le gouvernement, la population, les élus, la société civile et les partenaires au développement 8. Ajuster les politiques et les programmes ainsi que les mécanismes institutionnels en fonction des résultats (utilisation des résultats du suivi-évaluation pour la prise de C-Principes fondamentaux de la GAR : Comme toute approche, la pratique de la GAR tient compte de certains principes considérés fondamentaux sans lesquelles l’utilisation des techniques et des outils de la GAR ne garantit pas a pratique de l’approche. Il s’agit de • 1.

Centrer le dialogue sur les résultats et ce, à toutes les phases: • Dialogue et concertation avec tous les intéressés dès le départ; • Appropriation et responsabilisation sur le processus de planification et de gestion par les résultats; • Implantation de stratégies d’évaluation et de gestion des risques; • S’assurer que tous les 4 mplantation de stratégies d’évaluation et de gestion des risques; • S’assurer que tous les intéressés connaissent les risques qui peuvent affecter les résultats. 2. Aligner la planification, le suivi et l’évaluation sur les résultats • Les stratégies et leur mise en oeuvre découlent directement des résultats attendus; • Les indicateurs et stratégies de suivi-évaluation sont liées logiquement aux effets et impacts désirés; • utilisation systématique des mêmes Indicateurs tout au long de l’exécution des sous programmes/projets pour fournir des preuves de leur performance et des résultats atteints. 3. S’assurer de la simplicité des méthodes de mesure et des rapports: • La mesure et l’information sur les résultats sont les plus exactes possibles. es résultats sont mesurés à l’aide des indicateurs définis au départ. • Utilisation d’indicateurs de risque et de performance pour suivre les changements clés qui pourraient affecter les résultats. • Engagement à réduire les coûts et à éviter la duplication (définition concertée des indicateurs). 4. Gérer pour, et non, par les résultats: • Les résultats attendus sont définis de manière claire dès le début; • Les gestionnaires ont la latitude, flexibilité et autorité pour organiser les ressources afin d’atteindre les résultats; • Implique une analyse commune (gestionnaires et ntéressés) si les cibles clés ne sont pas atteintes et sur comment prendre des mesures correctives. 5.

Utiliser l’information relative aux résultats pour l’apprentissage et la prise de décisions: • L’information générée pa 6 4 pour l’apprentissage et la prise de décisions: • L ‘information générée par les systèmes de suivi- évaluation est accessible à tous les intéressés directs; • L’information (positive ou négative) est utilisée pour la prise de décision,’ • L’évaluation de la performance et la reddition de compte tient compte des facteurs contextuels et des risques; Les gestionnaires se posent la question: « Pourquoi est- ce que nous faisons ça? ». • Ils perçoivent les évaluations de la performance comme des opportunités d’apprentissage.

Il-expériences marocaine en matiére de GAR : A L ‘application de la GAR au Maroc : 1 -Efforts fournis par le Maroc en matière d’instauration de la GAR: S’inscrivant depuis les années 90 dans un processus de réformes dans les domaines politique, économique et social, le Maroc s’est engagé à partir des années 2000 dans une réforme budgétaire participative et progressive. A cet égard, on peut distinguer trois rincipales phases. La première phase, débutant en 2001, et qul est marquée par Padoption de l’approche de la globalisation des crédits. La seconde phase, concordant avec le lancement de la loi de finance de 2008, et qui consiste à mettre en œuvre une nouvelle approche budgétaire basée sur la performance et les résultats. Et enfin, la phase actuelle caractérisée par la mise en circuit du projet de réforme de la loi organique relative à la loi de finances, et qui aspire permettre au Maroc de s’inscrire dans le vaste mouvement international de modernisation des finances ubliques. -Globalisation des crédits : rapproche de la globalisation des crédits, relevant de la première phase de la réf crédits : L’approche de la globalisation des crédits, relevant de la première phase de la réforme budgétaire au Maroc, consiste à conférer aux ordonnateurs une plus grande marge de manœuvre dans l’utilisation des crédits ms à leur disposition, tout en les responsabilisant en matière de réalisation d’objectifs prédéfinis mesurés par des indicateurs chiffrés. Pour cela, les ordonnateurs et leurs sous-ordonnateurs peuvent procéder à des virements ntre lignes d’un même paragraphe à l’intérieur des chapitres du budget général, des budgets des services de l’Etat gérés de manière autonome relatifs aux dépenses de matériel et dépenses diverses et aux dépenses d’investissement, et des comptes spéciaux du Trésor et ce, sans l’intervention préalable du Ministère chargé des Finances, en contrepartie de leur engagement à réaliser des objectifs prédéfinis mesurés par des indicateurs chiffrés[7]. -Approche budgétaire basée sur la performance et les résultats : La mise en œuvre de l’approche budgétaire basée sur la erformance et les résultats pour ambition de veiller à l’efficacité de la dépense publique à travers l’adoption d’un certain nombre de mesures dont notamment le renforcement de la programmation budgétaire tri -annuelle et de la déconcentration budgétaire, la simplification des procédures de la dépense publique ainsi que l’adaptation de son contrôle à la logique de résultats • S’agissant de la programmation budgétaire tri -annuelle : Elle a pour objectif de donner plus de clarté aux choix stratégiques en incitant les départements ministériels à adopter des Instruments e programmation indicative qui s’étalent sur trois années et qul sont mise à jour annuellement pour les adapt B4 indicative qui s’étalent sur trois années et qui sont mise à jour annuellement pour les adapter à l’évolution de la conjoncture. Ces instruments, appelés « cadres de dépenses à moyen terme » (CDMT), doivent assurer la déclinaison des stratégies sectorielles et des programmes d’action au niveau de la loi de finances. Autrement dit, ils ont pour vocation d’établir un lien entre les objectifs stratégiques arrêtés par le gouvernement et le budget de l’année [9]. Concernant le renforcement de la déconcentration budgétaire Il a pour support la contractualisation qui consiste en l’établissement de contrats objectifs/moyens entre les services centraux d’un ministère et ses services déconcentrés dans l’objectif de renforcer l’autonomie des gestionnaires locaux d’une part, et de les responsabiliser en vue de veiller à la réalisation des objectifs qui leur sont assignés et à la gestion des crédits qui leur sont alloués, d’autre part. Ces contrats fixent les moyens nécessaires à l’atteinte des objectifs sur la base du Cadre de Dépenses à Moyen Terme et font l’objet de comptes rendus annuels de la performance établis par les services déconcentrés pour rendre compte des performances réalisées [10]. La simplification des procédures de la dépense publique et l’adaptation de son contrôle à la logique de résultats, quant à eux, passent par l’adoption d’une procédure claire et transparente et le remplacement progressive du contrôle a priori en vigueur par un contrôle d’accompagnement et a posteriori basé sur l’appréciation des performances [1 Il. Ainsi, dans le souci de la simplification des procédures, le ontrôle des engagements de dépenses s’exerce de trois manière : soit par un visa donn procédures, le contrôle des engagements de dépenses s’exerce de trois manière : soit par un visa donné sur la proposition d’engagement de dépenses ; soit par une suspension du visa de la proposition d’engagement de dépenses avec renvoi au service ordonnateur des dossiers d’engagement non visés, aux fins de régularisation ; soit enfin par un refus de visa motivé [12].