Fiche de lecture l’avenir du management – Peter Drucker

La Clinique existe depuis plus d’un siecle et n’a cessé de croitre pour devenir aujourd’hui l’établissement privé le plus important de la région, participant à des missions de service public comme déficitaires du fait, entre autre, de la construction du nouveau bâtiment, la Clinique est restée indépendante, appartenant à une centaine d’actionnaires : médecins, chirurgiens, radiologues. ‘environnement autour de la Clinique est assez instable actuellement, puisqu’un Groupe financier a racheté il y a 5 ans, la deuxième clinique du département qui a quasiment les mêmes spécialités que les nôtres.

Tandis que la troisième et dernière « petite » clinique de la ville est tiraillée entre deux clans qui s’affrontent : rester indépendante et se rapprocher de notre établissement ou se faire absorber par le Groupe. Récemment en fin d’année 2010, afin de renforcer le poids de notre établissement dans le paysage sanitaire régional et pour compenser une partie de notre déficit, la Mutualité Française est entrée dans le capital de la Clinique à hauteur de 35%, faisant ainsi barrage au Groupe financier qui avait espéré, un temps, reprendre dans son giron les trois dernières cliniques privées ndépendantes du département.

Suite à cette restructuration et à ces mutations profondes, de nombreuses questions se posent aujourd’hui alors à nous : Quelle stratégie adopter au sein de ce nouveau paysage sanitaire régional ? Comment gérer le changement et construire l’avenir ? Comment motiver et fidéliser nos salariés, nos « travailleurs du savoir » ? Et l’objectif de P. DRUCKER est Justement d’inciter les dirigeants à dépasser leur quotidien et à préparer leur avenir.

Il ne cherche pas à donner des réponses mais il essaie de soulever des questions s’appuyant sur l’un des postulats suivants : les nstitutions qui se préparent aux nouveaux défis seront les leaders de demain et domineront l’avenir. 1 – LES NOU 22 aux nouveaux défis seront les leaders de demain et domineront l’avenir. 1 – LES NOUVEAUX PARADIGMES DU MANAGEMENT Depuis le début du XXème siècle, de nombreux auteurs ont voulu définir la science sociale dont fait partie le management mais, avec l’évolution de la société et de l’industrie, P.

DRUCKER va démontrer que tous ces postulats de base vont changer et vont nécessairement évoluer. 1er postulat : le management ne concerne pas que les entreprises. En effet, toute organisation, quelle qu’elle soit, fonctionne, vit, évolue et grandit grâce au management. 2ème postulat : il n’existe pas une seule façon de gérer les organisations. Le management doit s’efforcer de chercher une organisation adaptée à sa mission. Formaliser un seul type d’organisation n’est qu’une utopie.

L’organisation ne doit être qu’un outil parmi d’autres pour aider les gens travailler ensemble. On peut néanmoins énoncer quelques principes fondamentaux que l’on retrouvera dans la plupart des institutions : Cobligation de transparence et de clarté à l’égard des gens qui ravaillent dans une structure, La mise en place d’une autorité clairement définie et reconnue de tous, La nécessité de mettre en place des structures organisationnelles, adaptées à nos missions et nos objectifs 3ème postulat : il n’existe pas qu’une seule façon de gérer les hommes.

La relation entre un supérieur et son subordonné n’est plus la même de nos jours que celle qui prévalait au début du siècle dernier. Nous ne nous positionnons plus uniquement sur un modèle hiérarchique de connaissances où le responsable était devenu chef parce qu’il maitrisait parfaitement le processus de roduction qu’il avait lui-même occupé. Aujourd’hui, l’argent seul ne s parfaitement le processus de production qu’il avait lui-même occupe.

Aujourd’hui, Pargent seul ne suffit plus à motiver les salariés. Les responsables de service doivent davantage les motiver, leur donner une mission claire et crédible et doivent évaluer avec eux leurs résultats. On doit passer d’une relation de hiérarchie verticale à une relation de partenariat. Les salariés sont devenus des « travailleurs du savoir » qu’il faut guider plus qu’ordonner, d’où nos obligations à développer des démarches de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC).

Finalement le management du XXIème siècle ne consiste plus à gérer uniquement des individus, mais il doit nous amener les guider, pour rendre plus productifs leurs points forts et leur savolr. 2 – STRATEGIE – LES NOUVELLES REALITES Cobjectif de la stratégie est de permettre à l’organisation d’atteindre les résultats souhaités dans un environnement imprévisible. La stratégie peut également se définir comme le moyen de saisir des opportunités dans le cadre d’un projet. D’après P.

DRUCKER, il existe cinq certitudes sur lesquels toute rganisation doit fonder sa stratégie. 2. 1 . L’effondrement de la natalité… et le vieillissement de la population Le vieillissement de la population sera un des enjeux majeurs des décennies à venir. L’entreprise qui saura anticiper cette évolution démographique, qui saura donner l’envie et la motivation aux seniors de continuer de travailler possédera un formidable atout concurrentiel. Mais pour arriver à cela, il faudra savoir innover en matière de travail et d’emploi.

Aujourd’hui, en France, c’est le gouvernement qui, par la réforme des retraites et la création de nouvelles lois pour le maintien 22 qui, par la réforme des retraites et la création de nouvelles lois pour le maintien dans l’emploi des seniors, contraint les entreprises à négocier des accords en interne pour « motiver » ses salariés les plus âgés à continuer de travailler au-delà de 60 ans. Malheureusement peu d’entreprises, notamment dans notre secteur sanitaire, ont su trouver des leviers de motivation pour allonger les carrières au-delà de l’âge légal de départ en retraite.

Dans la fonction publique hospitalière, l’application des accords de Bologne sur l’enseignement supérieur et la formation ontinue, dite réforme CMD (Licence, Maitrise, Doctorat) a permis d’allonger les carrières des paramédicaux, et notamment des infirmier(e)s en leur proposant un changement de statut et donc une revalorisation salariale à la condition qu’ils acceptent de repousser l’âge de départ en retraite, fixé à 55 ans, pour s’aligner sur le régime général.

Dans le secteur privé, la problématique est beaucoup plus difficile car l’âge de départ en retraite est déjà à 62 ans et les augmentations de salaires par modification des grilles de la Convention Collective sont très difficiles à négocier sachant que e nombreux établissements, de petites tailles ou indépendants principalement, n’auront pas les capacités financières pour absorber ces surcoûts de masse salariale. n point pourtant me semblerait intéressant à développer, U c’est celui du tutorat.

Cest d’ailleurs sur ce thème qu’a porté une partie de raccord senior que nous avons signé avec nos partenaires sociaux au sein de la Clinique. Transmettre son savoir, guider et encadrer le nouveau professionnel dans son parcours d’intégration, lui transmettre les valeurs de l’entreprise, l’évaluer pour l’aider s 2 son parcours d’intégration, lui transmettre les valeurs de ‘entreprise, l’évaluer pour Haider à progresser… utant d’actions qui valorisent le salarié-senior dans sa propre fonction et qui l’engageront, peut-être, à poursuivre son activité professionnelle plus longtemps. D’autres pistes de réflexion pour engager les seniors à travailler plus longtemps seraient de favoriser les demandes de temps partiels ou de leur proposer des actions de formation pour préparer leur « seconde vie » comme l’indique d’ailleurs P DRUCKER à la fin de cet ouvrage.

Je complèterai donc les conseils de P. DRUCKER sur la productivité des seniors en affirmant que la mise en place d’un vrai système e Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences est incontestablement un système de management-clé qui, s’il est bien construit et compris autant par l’encadrement que par les salariés, peut devenir un formidable outil pour mieux gérer le futur. Le défi à venir pour les dirigeants et les DRH des structures sanitaires sera double.

D’une part, il faudra trouver des moyens d’attirer et de fidéliser les jeunes diplômés, infirmiers ou aides- soignants, dans un contexte de pénurie de personnels soignants, et d’autre part il faudra motiver les seniors a travailler plus longtemps. Mais deux questions se posent encore : . Quel sera le coût pour l’établissement de la mise en place d’un tel système de « tutorat » ? A-t-on les moyens aujourd’hui de rémunérer des salariés uniquement pour faciliter l’intégration des nouveaux arrivants ? Quel pourcentage de seniors pourra occuper cette fonction transversale et que proposer aux autres ? . Quelle fin de carrière envisagée pour les « travailleurs manuels » comme les aides-soignants, 6 2 Quelle fin de carrière envisagée pour les « travailleurs manuels » comme les aides-soignants, brancardiers ou agents de service hospitalier, épuisés physiquement, avec des taux d’absentéisme t des mises en invalidité qui augmentent avec l’âge de ces derniers ? Enfin, cette évolution démographique et l’allongement de la durée de vie soulève aussi un problème majeur dans le monde sanitaire et social.

En effet, au-delà même de la gestion des salariés séniors travaillant dans nos structures, se pose aussi la question de la prise en charge de la personne âgée et de ses pathologies associées. Comment faire évoluer nos établissements de soins pour améliorer et coordonner le parcours de ces patients du 3ème, voire du 4ème âge ? 2. 2. La répartition du revenu Selon P. DRIJCKER, le management d’une organisation doit être différent selon qu’elle appartient à un secteur en croissance, mûr ou en déclin.

Elle doit alors prendre en compte la part du revenu disponible dans l’élaboration de sa stratégie. La santé et l’éducation vont rester des secteurs de croissance prépondérants au vu justement des évolutions démographiques attendues. Les établissements sanitaires, et particulièrement dans le secteur privé à but lucratif, doivent chercher à « créer l’avenir b, et doivent donc être tournés vers l’innovation et accepter de prendre des risques pour se différencier et survivre.

Réduire les coûts tout en maîtrisant parfaitement les risques, trouver de nouvelles organisations, offrir un service supplémentaire au patient, apporter de nouvelles technologies opératoires, améliorer la qualité de la prise en charge… autant de pistes de travail à étudier pour améliorer l’efficience. 2. 3. La définition de la performance La La performance de rentreprise, pour P. DRUCKER, doit satisfaire les intérêts à court terme des actionnaires, mais elle ne doit pas perdre de vue la pérennité à long terme de l’entreprise, nécessaire pour satisfaire les intérêts des travailleurs du savoir u’elle emploie.

Pour cela, la notion de performance doit être redéfinie, autrement que financièrement, pour qu’elle ait du sens aux yeux des travailleurs du savoir que l’entreprise doit attirer, rendre productifs et conserver. 2,4. La compétitivité mondiale pour p. DRUCKER, l’objectif stratégique majeur de toute institution doit être la compétitivité mondiale : il faut nécessairement se mesurer aux normes établies par les leaders de son secteur où que ce soit dans le monde.

Ce concept semble difficilement transférable dans le monde de la santé tellement les modes de prise en charge diffèrent d’un pays à l’autre. En effet, le « marché » de la chirurgie ou de la médecine classique, couvert par FAssurance Maladie, ne s’étend pas encore au-delà de nos frontières, en dehors peut-être d’une partie du secteur obstétrique (pour la procréation médicale assistée ou les avortements) ou de la chirurgie esthétique, où les lois de certains pays sont plus « souples » que nos lois françaises.

Et on commence alors à assister à un début de concurrence sur le marché européen, voire mondial, des actes de chirurgie non remboursés par la Sécurité Sociale. 2,5. Le divorce entre réalité économique et réalité politique P. DRUCKER montre que la croissance des entreprises et leur expansion devront s’opérer, moins par des fusions ou des acquisitions, et plus par des all leur expansion devront s’opérer, moins par des fusions ou des acquisitions, et plus par des alliances, des partenariats ou des joint-ventures. Ce précepte est aujourd’hui une réalité dans le paysage sanitaire français.

Depuis plusieurs années maintenant on assiste en effet à des regroupements d’établissements, qui ressemblent davantage à des fusions / absorptions lors de rachat de structures par des groupes financiers, adossés à des fonds de pension, en uête de rentabilité. Au niveau de notre région, il est indispensable que tous les établissements trouvent leur place dans un schéma cohérent de l’offre de soins, en construisant ensemble un projet médical commun afin d’éviter des concurrences directes trop couteuses pour l’Assurance Maladie et au détriment du patient qui ne pourra pas, de ce fait, bénéficier de plateaux techniques de pointe.

Le partage des activités médicales à l’échelle régionale, entre les différentes structures sanitaires privé/prlvé mais aussi public/ privé, est aujourd’hui une nécessité, même si l’on sait que le ravail sera long car nous travaillons avec des médecins libéraux, indépendants, et souvent actionnaires et donc « patrons » dans leurs établissements… La croissance et la maitrise des coûts passent par ces alliances et ces partenariats, et si nous n’arrivons pas à les construire, ce sera alors les Tutelles via les directeurs d’ARS qui nous y obligeront. – LE LEADER DU CHANGEMENT Pour P. DRUCKER, « on ne peut pas gérer le changement. On peut seulement en prendre la tête Prendre la tête du changement paraît inévitable, cependant, la véritable question tient dans l’orientation du changement vers la stratégie. Au XXIème siècle, le changement sera la norme, et, le d l’orientation du changement vers la stratégie. Au XXIème siècle, le changement sera la norme, et, le défi central de toute organisation, sera d’être un leader du changement, c’est-à-dire, considérer le changement comme une opportunité. . 1 . Des politiques pour bâtir ravenlr pour p. DRUCKER, l’ « organisation innovatrice » est un préalable pour devenir un leader du changement, mais être réceptif l’innovation ne suffit pas. Il faut également que l’entreprise puisse changer le présent en avenir. Trois politiques de gestion peuvent lors être utilisées par la manager. L’abandon organisé Cette politique consiste à abandonner le passé, c’est-à-dire, libérer les ressources affectées à maintenir ce qui ne contribue plus à la performance et qui ne produit plus de résultats.

En effet, il est préférable d’abandonner un produit ou un service arrivé maturité puisqu’il induit des coûts cachés à travers les ressources qu’il mobilise, et qu’il ne contribue plus à la création de valeur. pour exemple, dans notre établissement, on peut citer la transformation des unités d’hospitalisation classique en unités ‘hospitalisation de semaine, plus rentables financièrement et plus adaptées aux nouvelles techniques de prise en charge des patients.