Exemple Simulation Finale

Rapport de la situation finale : Entreprise TOPSAFE « La qualité en excellence » Sommaire INTRODUCTION : 3 ANALYSE STRATEGIQ I. La description du m orql Sni* to View Il. LES STRATEGIES ELABOREES : B a) Stratégie d’ensemble : 8 b) Stratégies par DAS : 8 c) LES OBJECTIFS d) LES MOYENS DEPLOYES: 11 Ill.

Diagnostic stratégique et financier : 14 a) Le diagnostic externe : 14 L’analyse du macro environnement (PESTEL) 14 Analyse de l’industrie : Les 5(+1 ) forces de Porter 18 b) Le diagnostic Interne : 19 c) MATRICE SWOT21 d) Canalyse concurrentielle du portefeuille d’activité : la matrice BCG 22 ) LE CARRE FINANCIER24 Croissance : 24 sécurité. Le jeu de simulation consiste à présenter aux étudiants des situations variées, chose qui leurs permet de développer leur capacité d’analyse, de synthèse, de prise de décislon et de créativité face à des conjonctures évolutives.

Cette simulation est gérée à raide du simulateur « Shadow Manager Notre entreprise dénommée : TOPSAFE, composée de 7 étudiants nous nous sommes réparties sur les six postes suivants: le PDG, le directeur adjoint, le chef du pôle RH, le chef du pôle finances, le chef du pôle Marketing et le chef du pôle Production. Il convient de noter que l’entreprise garde toujours des relations avec ses partenaires habituels représentés par notre animateur «M. BENABDELHADI». De même, ce jeu est changeant d’une période à une autre.

A chaque période l’entreprise prend des décisions, obtient des résultats, et se compare avec les concurrents. Partant d’une trésorerie déficitaire, justifié par la datte du démarrage de l’entreprise qui n’a pas dépassé une année. Notre équipe entrepreneuriale cherche à faire preuve de son efficacité et remédier à la dite situation. CADRAGE GENERAL Fiche signalétique : Forme juridique Société anonyme (S. A) Capital social 600000,oo Raison social Fabrication et commerciali 31 duits de sécurité commercialisation des produits électroniques grand public.

Le métier : Notre entreprlse nommée « TOPSAFE » dispose d’un portefeuille d’activités diversifiées, constitués de deux produits, en l’occurrence : alarmes et interphones et centrales (alarme d’habitation) et combinés (centrales d’alarmes-contrôle chauffage) après des investissements préalables en recherche et développement. La vision : Notre vision est d’occuper une position de leader dans notre environnement concurrentiel et dans l’esprit de nos clients orsqu’ils évoquent [‘excellence et la qualité de nos produits.

Choix de la marque • Le choix de la marque TOPSAFE signifie la « sécurité en excellence » tous on proposant le meilleur rapport qualité/prix. Choix du logo Afin de garantir une meilleure utilité publicitaire pour notre entreprlse, on a opté pour un logo simple pour qu’il soit incrusté dans l’esprit de nos clients. Le slogan a résumé en très peu de mots énormément de valeurs que rentreprise espère véhiculer. Choix du slogan: De même que pour le nom et le logo, nous avons choisi un slogan attrayant, différent de tous slogans déjà existant.

Le slogan sera utilisé sur tous les supports publicitaires de l’entreprise. Un slogan qui résume énormément les valeurs que Pentreprise espère véhiculer. L’oreanieramme . 3 1 situation sociopolitique stable. La clientèle quant à elle, la sensibilité à la sécurité est déterminante. En outre, la possibilité de dynamiser l’activité par le biais de la commercialisation de deux nouveaux produits était un point nodal sur le quel s’appuyait notre choix.

La demande prospective illustrée par le tableau ci-dessus reflète tout ce qu’on vient de dire . Il. LES STRATEGIES ELABOREES . a) Stratégie d’ensemble Notre stratégie consiste à diversifier notre portefeuille d’activité stratégique (PAS), et cela par l’addition d’un nouveau DAS qui se compose de deux nouveaux produits novateurs : «Centrale d’Alarme et Combiné Afin d’atteindre cette perspective, on a procédé à Pachat des licences correspondant à ces deux produits dès la première et la deuxième pér10de.

On envisage à travers cette stratégie, de détenir une part de marché tout en répondant au besoin latent de nos prospects. b) Stratégies par DAS : Pour le DAS 1, qui se compose de Pl (phase de maturité), et P2 (phase de déclin). Nous avons adopté une stratégie de omination par les coûts, celle-ci consiste à vendre ces produits avec un prix inférieur à celui des concurrents, tout en dégageant une marge satisfaisante.

Pour le DAS 2, qui se compose de P3 et P4, nous allons pratiquer une stratégie de différenciation par rapport à l’offre de nos concurrents, nous promettons notre clientèle un produit de qualité avec un service remar uable. 1 vise la réalisation de cet objectif à long terme et d’atteindre un taux de 20% depuis la première période à l’égard de notre situation de départ qui est bien entendue déficitaire. Réserves et Résultat accumulés : On cherche à travers cet objectif d’accumuler les réserves et les résultats depuis la troisième période sous la contrainte du résultat déficitaire initial.

On vise ainsi à renforcer la confiance de nos actionnaires à travers la réalisation d’important résultat et par suite la constitution des réserves et d’atteindre 1. 000. 000 euros. part de marché : La raison derrière le choix de cet objectif est conquérir une grande part de marché par rapport au tissue concurrentiel ? travers des stratégies marketing renforcées visant l’attractivité et la fidélisation de la clientèle dès la troisième période, en vise ? onquérir 30% du marché à la fin du jeu.

Ratio de liquidité : A travers ce ratio on va rendre l’entreprise apte d’honorer ses dettes à court terme au moyen de la réalisation de son actif circulant tous on dégageant des liquidités progressives qui vont nous permettre par la suite d’éviter les concours bancaires et financer les besoins d’exploitation ultérieurs. En vise un ratio de Ratio de solvabilité : Pour remédier à cette situation défavorable notre intérêt sera centré sur notre capacité de règlement des différents engagements tous on cherchant la solidité et féqullibre financier long terme Notre objectif est d’avoir un ratio de 0*8.

Satisfaction globale du personnel • Le capital humain est un é s 1 ociable de notre activité, l’implication des ressources humaines dont l’atteinte des objectifs visés. Ecart sur coût de revient : Le coût de revient standard est un instrument de contrôle qui permet d’apprécier la conformité aux normes établies et de prendre par suite les mesures correctives qui s’impose. En d’autre terme à travers cet objectif, an vise à réaliser une production dont les normes sont respectées, et d’éviter un écart de plus de 5 durant les exercices. LES MOYENS DEPLOYES : Afin d’atteindre les objectifs fixés au préalable, nous sommes amenés à adopter un certains nombre de stratégies, une de domination par les coûts (Pl ) ainsi qu’une stratégie de différenciation qui consiste à introduire au marché deux nouveaux produits à savoir (P3 et P4), qui nécessite un budget plus au moins important en matière d’innovation technologique. Nous allons adopter une politi ue d’écrémage pour ces deux derniers produits puisqu’il sance soutenue ; PAGF 6 1 travers ses états de synthèse qui révèlent un résultat et une trésorerie négatifs.

Pour cela, il est nécessaire de regrouper l’ensemble des ressources financières nécessaires au financement des investissements. Un emprunt négocié avec [‘animateur, sera notre première décision qui servira par la suite au financement des licences pour les nouveaux produits et également les investissements en terme de matériel de production. La Capacité et la qualité de production Dés la 1 ère période, on va investir dans l’acquisition de nouveaux équipements afin de répondre à nos besoins en matière de capacité productive en faisant recours à un emprunt négocié avec notre animateur.

Recherche et développement (R) Les nouveaux produits « P3 » et « P4 » nécessitent des investissements préalables de recherche et de développement afin de pouvoir les produire et les commercialiser sur le marché. La recherche et développement nécessitent une année entière avant que l’entreprise soit capable de fabriquer un nouveau produit. Nous avons donc pensé qu’il était judicieux d’investir dés notre première décision notamment en l’achat des licences necessalres.

Politique de produit Dans un premier lieu on focalisera notre activité sur la production et la commercialisation des deux produits (alarme, nterphone), et pour se diversifier on doit mobiliser des nouvelles compétences. L’entreprise développe son activité par l’investissement en R concernant deux produits phares à savoir les combinés et les centrales d’alarmes. Alors il s’agit d’une diversification marketing. A ce niveau notre souci est d’accu er une part de marché assez importante.

Via le lance its innovants et de PAGF 7 1 prix Pour le DAS 1 constitué de deux produit déjà existant Pl et P2, Nous visant la satisfaction d’une demande très large, on fixant un prix qui est proche de celui de nos concurrents. pour le DAS 2 Investir en au paravent pour pouvoir produire t commercialiser P3 et P4, Nous cherchons à émettre dans le marché un produit de qualité, donc nous comptons investir de plus en plus dans la communication et la motivation de la force de vente. Nous cherchons à ancrer dans l’esprit de nos consommateurs une notoriété et une image de qualité prépondérante.

Communication et action commerciale : Nous visons primordialement par notre politique de communication commerciale à fidéliser notre clientèle et attirer de nouveaux acheteurs tout en veillant à les réaliser au moindre coût. Pour cela nous nous intéressons : Pour nos clients actuels : nous mettons en place des prix péciaux. pour les clients potentiels : Nous avons tracé une politique de communication plus créative, ciblée et adaptée aux attentes et aux perceptions des clients potentiels. Le budget de la publicité se fera dépendant de la phase du cycle de vie du produit.

Nous nous focaliserons plus spécialement sur les Produits 3 et 4 qui sont en période de lancement, mais cela n’empêche qu’un budget sera destiné aux produits 2. Politique de crédit-Clients : Notre politique vise à fidéliser notre clientèle actuelle, et ? accrocher des clients potentiels et cela à travers des délais de aiement captivants arrivant jusqu’aux 60 jours, afin datteindre une cible très large. III. Diagnostic stratéeique PAGF E 1 menaces d’une part forces et faiblesses d’une autre part. a) Le diagnostic externe . L’analyse du macro environnement (PESTEL) 1. 1. Cenvironnement Légal Normes Réglementation sur l’emploi en France (Les 35 heures par semaine) Obligation d’acquisition des licences pour P3 et P4 Droit des contrats (CDI pour ouvriers et CDD pour les vendeurs) Protection des consommateurs (on fabrique des produits à usage électronique sécurité) Réglementation du marché (interdiction à un temps donné de roduire Pl et P2) 1 . 1. 2 Cenvironnement économique Inflation réelle de 3% (sur les prix des MP, des salaires et machines) et difficulté de répercuter cette hausse sur la clientèle puisque la concurrence est acharnée et la clientèle est très sensible aux prix.

Croissance de 3% IS = 1 . 1. 3 L’environnement Politique Soutien du gouvernement français (produits exceptionnels et possibilité d’accorder des subventions) Stabilité politique 1 . 1. 4 L’environnement Socioculturel : Pouvoir d’achat élevé Clientèle exigeante en termes ualité et prix Les français utilisent nos p nière régulière puisqu’ils 1 Dimension économique Une situation socio-économique stable Taux de croissance : 3% Taux d’inflation : Le taux d’intérêt : 5% Impôts sur les sociétés : 33% Dimension socioculturelle Un pouvoir d’achat élevé Population exigeante en termes de sécurité.

Clientèle exigeante en termes de qualité (P3 et P4) et de prix (Pl Dimension technologique Équipements à Technologie avancée. Produits novateurs nécessitant l’investissement en R&D. Dimension envlronnementale Associations de protection de l’environnement (utilisation du plastique) Dimension légale Respects des normes de la branche d’activité