Etudes de Cas Logistique

MISE EN SITUATION PROFESSIONNELLE CERTIFICATION « RESPONSABLE EN L Contexte de l’entrep org Snipe to View Créée en 1966, La Générale de Beauté est une filiale française du Groupe américain « The American Perfume fabriquant et distribuant des produits cosmétiques mayens et hauts de gamme en France, en Europe et aux Etats-Unis.

La filiale française qui emploie 800 personnes est réputée d’une part pour la qualité de ses produits issus de molécules du monde végétale et, d’autre part, pour les nombreuses innovations qu’elle introduit régulièrement dans le domaine des crèmes de soins (antirides, ydratantes) et des produits dépilatoires. La Générale de Beauté occupe une position dominante en France où elle détient environ 22 % du marché sur l’ensemble de la gamme. La progression du chiffre d’affaires est régulière depuis N4 avec une augmentation de 8 à 9 % annuelle.

L’entreprise a d’approvisionnement et du quotidien d’un centre de distribution situé à Orléans. Cependant, elle ne gère ni les stocks, ni la préparation des commandes, ni la sélection et l’exploitation des transports. Ces opérations sont assurées respectivement par l’administration des ventes et la direction des achats. La fonction ogistique est donc plutôt décomposée ce qui pose le problème d’une gestion fragmentée des flux physiques et d’information.

Cette organisation a tendance à générer des conflits inter- services. Il en résulte une série de dysfonctionnements, plus particulièrement au niveau de rentreposage de produits finis, une activité à la croisée du cycle de transformation et des clients. Pour % du CA) répartis de la façon suivante . Figure 1. Coûts logistiques de La Générale de Beauté La distribution des produits en France et aux Etats-Unis pour ses ventes en France, La Générale de Beauté dispose dun centre de distribution de 12. 0 m2 situé au sud d’Orléans où travaillent 56 salariés. Il esta rovisionné par quatre usines spécialisées et gère enviro ences commerciales. *AGF 9 cv q mais gère aussi celles à destination des Etats-Unis qui représentent seulement g % des volumes traités. Cela pose d’ailleurs quelques problèmes aux salariés du centre qui éprouvent beaucoup de difficultés à travalller à la fois dans un contexte national et international. Les commandes américaines font l’objet de bien des réclamations.

Les difficultés de communication entre les services de l’entreprise ne font qu’aggraver cette situation. Le directeur de la plate- orme souhaite par conséquent proposer quelques pistes d’amélioration à son collègue de l’administration des ventes pour l’acheminement des produits aux USA. En effet, le secteur des produits de beauté est porté par la vigueur de la consommation des ménages depuis N-2. La France conserve sa place de premier partenaire des Etats-Unis sur le marché des cosmétiques malgré la concurrence accrue des pays asiatiques.

Les produits anti- âges, amincissants et naturels sont actuellement les créneaux les plus porteurs car ils répondent à la volonté des consommateurs de paraître plus jeunes et d’adopter un style de vie plus sain. Les hommes et les « teenagers » consomment de plus en plus de produits de beauté et recherchent une offre qui leur est spécifiquement dédiée. Par ailleurs, l’utilisation de nouvelles technologies, le professionnalisme et rexpertlse sont des atouts pour les fabricants qui veulent pénétrer sur ce marché et y rester durablement. Il reste cependant à formaliser ces propositions.

L’Allemagne, Vltalie, l’Espagne, la Grande Bretagne et la Pologne disposent de leur propre centre de distribut l’Italie, l’Espagne, la Grande Bretagne et la Pologne disposent de leur propre centre de distribution. La progression des ventes rançaises n’est pas la plus importante. C’est l’Italie qui a connu la croissance annuelle la plus spectaculalre avec 18 % en moyenne sur les trois derniers exercices. Au cœur de la supply Chain, le centre d’Orléans se positionne entre le service de programmation centrale (entrée en stock) et l’administration des ventes (gestion du carnet de commandes).

Il joue un simple rôle d’exécutant et n’a aucune maîtrise des entrées et des sorties. Il doit se charger de la préparation de commandes dans les meilleures conditions de coût et surtout de qualité de servlce. En principe, toute commande émise le atin avant 10 heures est traitée dans la journée. Selon les destinations dans l’hexagone, les délais varient de un jour ? trois jours. Les expéditions se font de 15 heures à 17 heures. La couverture de stock est de 55 jours. Les produits sont soumis à une forte saisonnalité (afflux de demande au printemps) ainsi qu’à des phénomènes de mode.

Les commerciaux donnent des prévisions en début d’année ce qui permet d’établir le budget. Les usines tiennent compte de ces prévisions pour réaliser le plan de production et d’approvisionnement. Les coûts unitaires de production sont bons pour les usines, mais le stock est important. Néanmoins, le nombre de ruptures est supérieur à celui des concurrents. L’entrepôt français est géré par un logiciel WMS qui est compatible avec IERP de rentreprise. Toutefois, les mouvements concernant les deu compatible avec l’ERP de l’entreprise.

Toutefois, les mouvements concernant les deux stocks extérieurs dus à la saturation de l’entrepôt orléanais doivent être ressaisis car les prestataires n’utilisent pas de système compatible avec le progiciel de gestion intégrée de La Générale de Beauté. L’organisation de ce centre de distribution n’est pas sans créer des difficultés sachant que des références commerciales nt un cycle de vie particulièrement court d’environ seize mois. C’est notamment l’emballage de ces produits qui a tendance ? évoluer de plus en plus rapidement.

L’inadéquation entre les produits affectés en stock et le débit réel des ventes peut se traduire simultanément par des ruptures d’approvisionnement et des fins de série déclassées souvent à destination des soldeurs et cela pour une même référence. Il s’agit là d’un paradoxe qui tient surtout au positionnement du point de pénétration de la commande en amont du centre de distribution. Il semble qu’une solution possible passe par une gestion plus efficace du rocessus de personnalisation des produits dans une logique de post-manufacturing.

L’entreposage des produits finis représente une part importante des coûts logistiques de La Générale de Beauté. Cette activité est au cœur de la formulation du service de distribution. Cela explique la décision de la direction d’intégrer dans une démarche d’amélioration de la performance logistique, les opérations de mise en stock, de déstockage et de préparation de commandes. Cependant, sur le terrain, ce plan n’est pas réellement déployé. Peu de moyen préparation de commandes. Cependant, sur le terrain, ce plan ‘est pas réellement déployé.

Peu de moyens sont mis en œuvre pour véritablement permettre de régler les problèmes. Il semble aussi que cette démarche soit loin de faire l’unanimité. Le directeur du centre de distribution d’Orléans n’a aucune confiance vis-à-vis des décisions d’une direction logistique jugée selon lui trop centralisée et bien loin des préoccupations quotidiennes du terrain. II a très peu de contacts avec les usines. Tout au plus, une réunion tous les 6 mois avec les directeurs de production pour examiner l’état des stocks. II n’a bien sûr entre ses mains, aucun véritable moyen d’action sur ceux-ci.

A l’intérieur de l’entrepôt, la communication est assez faible. Les responsables de chaque service (réception, mise en stocks, preparation de commandes, expéditions) réunissent leur personnel seulement en cas de problème. Les salariés de la plate-forme ne comprennent pas vraiment ce que le siège leur reproche car ils font selon eux, le maximum. Quelques tensions sociales commencent à apparaître ici et là. En outre, le fort volant d’intérimaires utilisé pour palier aux pics d’activités du printemps entraîne quant lui une baisse généralisée de la motivation et des erreurs de préparation de commandes récurrents.

La politique sociale du centre de distribution s’intègre mal dans celle du groupe. Malgré une grille de salaire commune, la définition de chaque fonction n’est pas vraiment connue par chaque employé. Aucun objectif individuel n’est assigné et les entretiens annuels avec le s employé. Aucun objectif individuel n’est assigné et les entretiens annuels avec le supérieur hiérarchique sont souvent bâclés et perçus comme un facteur de contrôle coercitif.

Au final, il est réaliste d’affirmer qu’il existe une profonde fracture entre la stratégie et la partie opérationnelle au niveau des opérations ogistiques de distribution pour la France. La forte influence des clients La politique marketing de La Générale de Beauté est une véritable réussite. II est vrai que dans son secteur d’activité, définir un marketing mix efficace est une des clés de la réussite. Les produits développés couvrent partlculièrement bien les attentes d’une clientèle finale avide de nouveautés et d’innovations.

Des campagnes de communication agressives, bien ciblées et utilisant les médias traditionnels (télévision, presse, etc.. ) ainsi que le web paraissent portées leurs fruits. La société a aussi pour habitude e sponsoriser des évènements dans les domaines du prêt-à- porter et du sport. Depuis une quinzaine d’années, la direction marketing a pris conscience du poids économique représenté par la grande distribution. Cette dernière souhaitait en effet proposer ? ses clients, un choix de plus en plus important de produits cosmétiques moyens et hauts de gamme afin de modifier son image « alimentaire » traditionnelle.

Depuis 15 ans, La Générale de Beauté a donc décidé d’opter pour une commercialisation de ses produits vers ce canal qui lui paraissait très prometteur. Le problème, est que ce nouvel acteur attend de l’entreprise des éassorts de plus en plus rapid prometteur. Le problème, est que ce nouvel acteur attend de l’entreprise des réassorts de plus en plus rapides et fréquents tout au long de l’année notamment dans le but ne pas supporter les coûts de stockage et les risques potentiels de mévente de ce type de produits.

Depuis quatre ans, ce phénomène c’est encore accélérer avec les livraisons à destination des franchises spécialisées. Depuis, la société subit de profondes perturbations dans la planification des expéditions dont elle n’arrive pas ? enrayer les effets désastreux en termes d’augmentation de ses coûts logistiques. Si la grande distribution représente encore 60% des ventes, on constate une progression très rapide du marché des franchisés. Ces derniers ont de plus en plus tendance à préférer des commandes groupées dans le but avoué de bénéficier de tarifs plus attractifs.

La répartition géographique des ventes globales en France pour l’année N se fait sur huit régions selon la répartition suivante : Figure 2. Répartition géographique des ventes globales en France pour l’année N Espace concurrentiel et stratégie de l’entreprise Les trois principaux concurrents de La Générale de Beauté sont clairement identifiés. Chacun des grands acteurs se partage près du quart du marché. Il semble que les préoccupations des dirigeants portent davantage sur les nouvelles méthodes de commercialisation que réclame le marché plutôt que sur la pression concurrentielle.

Bien que forte, cette dernière est plutôt bien maitrisée par l’entreprlse et aucun nouvel entrant ne se profile à l’horizon. Ce qui maîtrisée par l’entreprise et aucun nouvel entrant ne se profile à l’horizon. Ce qui inquiète également la société, ce sont les mouvements de concentration des franchisés qui commencent à se regrouper en centrales d’achats à l’image de la grande istribution. La Générale de Beauté compte beaucoup sur sa capacité d’innovation pour se battre sur son secteur d’activité. Il est vrai que l’entreprise possède dans de domaine de sérieux atouts.

L’année N a été marquée par le dépôt d’une douzaine de brevets originaires de son centre de recherche développement situé ? Blois. La société est aussi fière de ses quatre usines dont la productivité est relativement bonne pour l’instant. L’équipe dirigeante considère le contrôle des opérations de production comme un atout majeur dans son secteur d’activité notamment dans le cadre de la maîtrise de ses coûts. L’entreprise pense détenir un avantage concurrentiel indéniable en conservant la main sur la fabrication des produits qu’elle commercialise.

Production : A partir du descriptif du contexte ci-dessus et des éléments techniques à votre disposition, votre Direction Générale vous demande : De proposer un plan d’actions à partir d’une analyse de la situation actuelle de l’organisation logistique et des options stratégiques de La Générale de Beauté. De rédlger une note de synthèse en anglais (2 pages maximum) reprenant les principaux axes de votre plan d’action. Ce courrier est destiné à la maison mère américaine.