Cours Strategie MelanieV

Stratégie — Introduction à la stratégie prlncipe 1 Refuser l’opposition entre la théorie et la pratique pour chercher ? articuler, à mettre en interaction, complémentariser entre le réel (point de départ) et la théorie, qui n’est qu’une représentation abstraite de cette réalité. Principe 2 Pour aborder la réalit• possibles : – le niveau micro : qui • Sv. vx to acteur considéré isol managériale et écon du producteur, du consommateur etc. ux d’analyse sont portement d’un réalité stratégique, mie, analyse à partir – le niveau macro : étude de la réalité stratégique ou de la réalité ?conomique considérée globalement avec l’utilisation de grands agrégats. – le niveau méso : signifie intermédiaire.

On parlera de méso analyse, pour désigner l’étude de la réalité stratégique, sociologique, éconormque en considérant des entités d’analyse intermédiaires, c’est-à-dire situées entre le niveau macro et micro. Ex : on parlera de méso économie pour désigner l’étude de la réalité économique grâce à des catégories intermédiaires comme des filières de production, des secteurs économiques ou encore une région. Quand on fait de la stratégie, on a besoin simultanément des trois niveaux d’analyse. lon une logique de facteurs : l’entreprise est le lieu de la combinaison optimale des facteurs de production, travail et capital On ne remet pas en cause la logique des facteurs mais on prend en considération la logique des acteurs (individus, groupes dindividus qui ont des stratégies, des comportements, affectant le fonctionnement de l’entreprise) Nature technico-economique : technique – l’entreprise est un agent de production ; économique – on cherche à maximiser une situation (recherche du profit, etc. ) en prenant en compte des contraintes (rareté, budget… L’organisation a aussi une logique socio-politique : sociale — ntégration de la logique de l’acteur ; polltique — en plus d’être un agent de production, l’organisation est aussi un système politique (questions de pouvoir) on considère que l’entreprise est sur un marché, lieu de rencontre de l’offre et de la demande On considère que l’entreprise évolue au sein d’une société qu’il faut étudier (ex : problématique écologique, culturelle) L’entreprise est en situation de concurrence, compétition, de lutte avec les autres entreprises.

On prend également en considératlon qu’il y a aussi des alliances, coopérations entre les entreprises. Ex : Airbus – coopération de ‘Angleterre, l’Allemagne, l’Espagne et de la France Différentes définitions de la Stratégie • Selon A. Martinet, « la stratégie consiste à prendre des décisions qui vont permettre d’orienter en profondeur les activités de l’entreprise sur le long terme tout en tenant compte des différentes pressions exercées par l’environnement dans lequel l’entreprise évolue. ? • Une stratégie se construit en combinant les forces, les ressources, compétences, internes à la firme, en cohérence avec la position qu’elle so face aux pressions de PAGF 3 cohérence avec la position qu’elle souhaite occupée face aux ressions de l’environnement et en particulier de la concurrence • H.

Mintzberg et la stratégie des 5P – plan : ensemble de repères qui aident à atteindre des objectlfs, planifier des activités de la firme – Pattern (modèle) : on retrouve dans la vie de l’organisation, ? différents moments de sa vie, les mêmes attitudes, les mêmes comportements, ce qui créé un modèle – Position : position occupée par les activités de l’entreprise et par l’entreprise vis-à-vis des concurrents et de Penvironnement Perspective : orientation de la firme vers le futur à long terme – Ploy (stratagème) : définit comme un ensemble d’actions, de éactions, mis en place par l’entreprlse afin de réagir face aux concurrents – Environnement de l’organisation et analyses stratégiques Shéma page 74 A) Le macro-environnement Industrie : ensemble d’entreprises qui produisent le même type de biens ou de services • ce modèle PESTEL – Objectifs du modèle : repérer quelles sont les sources d’Influence des différents types d’environnement sur une industrie donnée et aussi, sur le marchés et donc sur les organisations qui sont dans l’industrie ; identifier la nature de cette influence, déterminer quels sont les facteurs d’évolution, de hangement ; essayer d’antici er de repérer les conséquences que vont avoir ces facteur gouvernement, politique fiscale du pays, politique sociale, politique d’exportation.. Variables économiques : étude des grands agrégats de la macro- économie – taux d’inflation, taux d’intérêt, taux de croissance du PIB, taux d’endettement du pays Variables socio-culturelles : démographie, taille de la population, âge de la population, répartition géographique, taux de natalité… C’est aussi l’étude des modes de vie, des modes de consommation, de la mobilité des personnes (géographique ou rofessionnelle) ou encore le niveau d’éducation.

Variables technologiques : recherche et développement, innovation, transfert de technologie, investissement Variables écologiques : lois sur l’environnement, population, énergie, tout ce qui touche aux déchets Variables légales : droits du travail, lois sur le licenciement, la sécurité au travail, lois sur la santé, sur la concurrence B) L’analyse des 5+1 forces concurrentielles de Porter M. Porter, professeur de la Harvard Business School, école libérale, école de commerce fonctionnant sur le modèle des études de cas, c’est-à-dire une école préoccupée par des ecommandations pratiques, propositions stratégiques concrètes – formation en microéconomie industrielle, professeur très libéral, favorable à l’économie de marché, à l’économie capitaliste. 1- objectifs principaux de ce modèle ; choix stratégiques et concurrence – Porter (chapitre 1) Méthodologie du modèle présentée dans ce chapitre. Plusieurs objectifs du modèle.

Objectif principal : analyse la dynamique d’une industrie – 2ème : aller au-delà de la concurrence immédiate – 3ème : l’analyse de Porter, doit se faire, pour une entreprise, activité par activité (domaine d’activité stratégique) ème : hiérarchiser les forces concurrentielles en présence, de manière à pouvoir identifier ue 3 : hiérarchiser les forces concurrentielles en présence, de manière à pouvoir identifier quels sont les facteurs clés de succès 2- présentation du modèle . concurrence interne : analyse de la concurrence immédiate 2 : menace de nouveaux entrants . menaces de produits substituts 4 • pouvoir de négociation des fournisseurs . pouvoir de négociation des clients + Interventions de l’état Trois hypothèses expliquent que l’on parle des 5+1 forces : – e modèle initial était le modèle des 5 forces Porter étant libéral, l’état, selon lui, ne doit pas intervenir, car perturbant l’économie, porter n’aurait pas voulu en faire une force à part entière, elle est marginalisée – Ces interventions de l’état affectent aussi bien la concurrence interne que les autres forces…

Elle est diluée dans chacune de ces forces (1) Etude de la concurrence interne : elle est forte après examen de cinq variables si les concurrents sont nombreux et équilibrés (leur poids relatif) – si le taux de croissance de l’industrie est faible – si les coûts fixes sont élevés (retour sur investissement long, ex raffinage) s’ily a absence de différenciation lié à la notion d’absence de cout de transfert (coût monétaire ou psychologique que le client perçoit lorsqu’il change de fournisseur) – s’ily a présence de barrières à la sortie (obstacle naturel ou non, permanent ou non empêchant limitant la sortie d’entreprises du marché) PAGF s 3 d’économie d’échelles, intensité en capital – acces aux canaux de distribution – Recherche et Développement – innovations – accès aux matières premières – interventions gouvernementales (3) Produits substituts : Ils proviennent d’une autre industrie mais qui vont satisfaire le ême besoin – ex : sur certaines distances, le train et l’avion – identifier et analyser s’il existe des innovations technologiques, des changements dans les comportements des clients qui font qu’un produit substitut peut apparaitre (4) Pouvoir de négociation des fournisseurs : il est fort lorsque : – l’offre des fournisseurs est concentree – il n’existe pas de produits substituts, ou de substituts permanents – le produit de ce fournisseur est différencié par rapport au produit des autres fournisseurs (qualité, prix… ) – il existe un risque crédible d’intégration en aval de la part du fournisseur 5) Pouvoir de négociation des clients : il est fort lorsque : – les prodults des fournisseurs sont banalisés – il y a de nombreux fournisseurs – il n’y a pas de coûts de transfert il y a menace crédible d’intégration en amont – ex : Benetton rachète son fournisseur de laine en Australie (+1) Interventions gouvernementales : à évaluer pour savoir si l’industrie est ou non contrôlée par l’état. – commentaires Méthode ayant l’avantage d’être très claire, explicite, qui est facile à manipuler – Les farces concurrentielles sont différentes d’une industrie ? l’autre et n’ont lamais la m e (dans le temps). stratégiques Toutes les entreprises au sein d’une industrie ne sont pas nécessairement en concurrence directe les unes avec les autres. Elles occupent des espaces stratégiques et aussi des choix stratégiques différents reposant sur différentes dimensions (commerciales, productives, financières, géographiques… )- Au sein de ces différents choix, on remarque que ces entreprises ont la même démarche et se retrouvent très proches les unes des autres (groupes stratégiques) Groupe Stratégique : ensemble d’entreprises au sein d’une industrie qui font les mêmes choix stratégiques

Dimensions caractéristiques des groupes stratégiques – comportement des firmes par rapport aux segments (spécialistes ou généralistes) types d’avantages recherches par la firme : image de marque, prix, services proposés, qualités, systèmes de vente L’entreprise va faire des choix selon son degré de spécialisation sur sa politique commerciale (communication, distribution, financière, de production – innovation) Objectif : construire une carte stratégique, càd une représentation graphique des différents groupes stratégiques en ayant identifié les variables les plus fondamentales dans le choix stratégique D) modèle SWOT (force faiblesses opportunités menaces) Ce modèle fait l’objet d’un débat important car certains experts en stratégie pensent que c’est une méthode aujourd’hui inutile car dépassée. Mis en œuvre en 1965 par des économistes de Harvard. 3 pour l’entreprise Menace : changement dans l’environnement qui remet en cause les objectifs stratégiques de l’entreprise Exemple : IAE de Lyon 3 menace la FSEG de Lyon 2 Limites du modèle 1. Les éléments ne sont pas toujours simples à classer selon « bon » ou « mauvais » parce que ces événements ont des conséquences différentes selon les acteurs. (Ex : les 35h pour un atron ou pour un ouvrier) 2. Un même événement peut avoir en même temps des conséquences positives et négatives (ex : introduction d’une nouvelle technologie dans l’atelier – augmentation des gains de productivité, diminuant la pénibilité du travail mais licenciement) 3.

L’opposition interne/externe est floue (surtout avec les changements des structures organisationnelles – réseaux d’entreprise, relations inter firmes Conclusion : quand on applique cette méthode on doit garder en tête ces limites, mais c’est une méthode, qui, de façon statique, permet d’avoir un premier panorama, bilan stratégique tratégique Ill 3 — La segmentation place une stratégie mettre en place une stratégie marketing en terme de produits, de prix, de distribution et de communication adaptes à chaque segment Trois méthodes pour segmenter : 1. Méthode descriptive (qui) : permet de savoir qui est le consommateur 2. Méthode explicative (pourquoi) : motivation du consommateur, besoins, attentes 3. Méthode reposant sur le vécu socio-style : elle se. Axe sur trois questions : – Que fais le consommateur ? Ce que fait le consommateur dans son quotidien (questions intimes et préclses) – Que pense le consommateur ? Sur tous les sujets (opinions politiques, environnementales, etc. ) – A quoi rêve le consommateur ? Ce à quoi il aspire (travail, famille, voyage, salaire… Et demain ? Cl Question morale par rapport aux individus et comment sont utilisées ces informations La segmentation stratégique Elle a une vision qui dépasse le seul consommateur et qui intègre (en plus du marché), l’analyse des compétences de la firme, de la concurrence, des compétences de la firme et des technologies. L’objectif, pour une firme qui a plusieurs activités est de définir une cohérence entre les principales activités. Ex : SNCF – personnes qui s’occupent des voies, d’autres des machines, d’autres du contrôle etc. ) La démarche de la segmentation La démarche de la segme ence toujours par définir familles, les chefs d’entreprise, les collectivités locales.. 1. Facteur Clé de Succès : élément de l’offre sur lequel repose la concurrence, que l’entreprise doit maitriser si elle veut rester compétitive. Ex : SNCF, à l’intérieur de la des transports, deux DAS . frète et transport de passager.

FCS : de transport de passager : train à l’heure, confort, etc. 2. Domaines d’Activités Stratégiques : sous ensemble d’une base tratégique qui regroupe des activités qui ont les mêmes facteurs clés de succès 3. base stratégique : ensemble de domaines d’activités stratégiques entre lesquels existe des partages de ressources, de savoirs faire, d’images… Ex : deux grandes bases stratégiques SNCF . transport et infrastructure. IV 1. Définitions et repères théoriques Les alliances stratégiques Une alliance est une association, coopération entre plusieurs entreprlses qui mettent en commun des ressources pour développer conjointement des activités.

Partant de ce fait, on peut se poser la question de savoir si e phénomène stratégique est un phénomène récent qui se serait développé à partir des années 80-90 ou alors si c’est un phénomène qui serait lié au développement du capitalisme en tant que système économique. On peut s’appuyer sur deux auteurs : Pierre Dussauge et Bernard Carette :(grands spécialistes en stratégie) ils ont constitués sur une trentaine d’années une base de données de stratégies qu’ils ont observés dans différents secteurs Braudel : L’organisation d’alliance existe depuis que le capitalisme existe. Exemples : route de la soie transport de la MP) Plusieurs interprétations t