Corriger du cas charcupac Management

La logique entrepren anticiper, à se projet La logique managéria est . wipe View next page ressources qui consis garantir la continuité e capacité optimisation des urces et vise anagériale implique la mise en œuvre du projet entrepreneurial dans le but de réaliser la stratégie en mobilisant efficacement les ressources. Dans la situation de rentreprise CHARCUPAC ici, la logique entrepreneuriale existe à divers niveaux : le père qui crée l’entreprise en 1 995, puis les deux fils qui investissent leur force de travail mais aussi entre 2000 et 2010, 18 millions d’euros.

Ils rennent des risques en intégrant la logistique : un département transport est créé. Ils fondent même une société sœur. Ils osent même importer des spécialités charcutières européennes, notamment de l’Italie et de l’Espagne. Il y a donc bien eu dans cette entreprise une capacité à anticiper, et à se projeter, notamment dans le développement à l’international. Mais il y a aussi capacité innover, car en effet, depuis 2010, près d’I million d’euros sont investis par an pour proposer de nouveaux produits.

La logique managériale est présente chez CHARCUPAC dans la aitrise (ligne 13) et la rationalisation (ligne 30) de sa logistique et de ses transports. 2-ldentifiez la finalité de l’entreprise et les éléments sur lesquels elle se fonde La finalité d’une entreprise est la raison d’être de l’entreprise, c’est-à-dire ce qui justifie son existence et qui lui donne un sens. La finalité se décline le plus souvent en objectifs très généraux atteindre.

On distingue la finalité économique, environnementale ou écologique et sociale, sociétale (à expliquer). Pour l’auteur Peter DRUCKER, la finalité principale n’est pas le rofit, mais c’est, selon ses termes : « créer le client », c’est-à-dire satisfaire ses besoins à travers l’offre d’un bien ou d’un service. Chez CHARCUPAC, la finalité de l’entreprise est de satisfaire les exigences de la grande distribution donc ses clients. L’entreprise a donc une finalité au sens de Peter DRUCKER.

Elle recherche en effet à répondre aux exigences de prix, de qualité, à être le plus réactive et à proposer des produits nouveaux à ses clients qui sont la grande distribution. 3-réalisez le diagnostic de l’ensemble des ressources et des compétences de Pentreprise Le diagnostic des ressources permet de distinguer parmi les ressources nécessaires au fonctionnement de l’organisation les ressources uniques. Les ressources uniques sont celles qui génèrent un avantage concurrentiel et qui sont difficiles à imiter ou à reproduire.

Edith PENROSE (1959) a posé les jalons de ce que l’on appelle « la théorie des ressources Pour elle la performance est liée l’agencement des ress 2 l’on appelle « la théorie des ressources Pour elle, la performance est liée à l’agencement des ressources plus qu’à leur volume : ce qui est important, en termes de valeur, ‘est l’utilisation et l’agencement que l’on fait d’un bien et non la quantité disponible de ce bien. L’analyse des ressources comprend un diagnostic des ressources physiques (inventaire, localisation, potentiel… , des ressources humaines (structure par âge, par qualification, adaptabilité… ), des ressources financières (sources de financement et besoins de financement) et des ressources intangibles (mesure de l’image de marque, effort de Les compétences désignent des capacités à déployer, des ressources pour atteindre un objectif. Elles sont exploitées dans es actions intentionnelles et finalisées où elles se construisent et s’enrichissent par apprentissage.

On distingue 4 catégories de compétences : les compétences générales (pilotage de rentreprise, animation des hommes, etc. ) les compétences spécifiques au métier de l’entreprise (production, distribution, etc. ) les compétences transversales Intra-entreprises (par exemple, gestion de la qualité) les compétences transversales inter-entreprises (par exemple, alliance avec des fournisseurs ou des sous-traitants) Chez CHARCUPAC, -le diagnostic des ressources est . Types de ressources

Eléments chez CHARCLJPAC physiques 2 unités de production : une à Ars-en-MoselIe et une dans les Hautes-Pyrénées + une société sœur Provinces d’Europe humaines 200 salariés dont 150 à Ars-en-Moselle financières 3 201 0, près d’I million d’euro sont investis dans le lancement de nouveaux produits tous les ans. intangibles Ils se montrent force d’innovation au niveau européen -le diagnostic des compétences est Types de compétences Eléments chez CHARCUPAC générales e pilotage de l’entreprise se fait par la famille : les deux frères dirigent ensemble Spécifiques au métier

Le tranchage et l’emballage, maîtrise du conditionnement alimentaire au rayon frais emballé plus haut de gamme que le frais tout court transversales Le transport des marchandises jusqu’au client 4-En vous appuyant sur le modèle de PORTER, repérez la force concurrentielle qui pénarse CHARCUPAC sur son marché. Le modèle des 5 forces de Porter représente l’environnement concurrentiel de la firme. II s’agit d’une veille pour éviter de mettre l’avantage concurrentiel en danger et d’assurer la profitabilité des produits à long terme. pour l’entreprise, cette vision est importante car elle en mesure d’orienter ses

Innovations en termes de choix de stratégies et d’investissements. La rentabilité des activités au sein de la structure industrielle dépend des forces suivantes -l’intensité intra-sectorielle -la menace des nouveaux entrants -la menace des produits de substitution -le pouvoir de négociation des clients -le pouvoir de négociation des fournisseurs ‘analyse dans l’entreprise n termes d’opportunités 4 secteur connait deux très grands qui sont Fleury Michon (leader sur le marché de la charcuterie) et Herta (challenger sur ce même marché).

Ces deux grands représentent une menace pour CHARCUPAC. 5-ldentifiez et qualifiez les décisions prises par CHARCUPAC depuis les années 2000 Une décision correspond à une situation de choix face à une multitude d’alternatives. Décider, c’est choisir une action matériellement réalisable. Une décision est prise lorsque plusieurs actions sont possibles et que l’une d’entre elles est sélectionnée.

On distingue 3 types de décisions, selon Igor ANSOFF les décisions politiques (ou stratégiques) : ce sont les décisions les plus importantes prises par le sommet de la hiérarchie et qui déterminent l’avenir de l’entreprise Les décisions tactiques ou logistiques qui ont une influence sur la gestion des ressources à mobiliser. Elles sont aussi appelées décisions de pilotage. les décisions opérationnelles (ou d’exploitation) sont des décisions programmables car elles dépendent de circonstances prévisibles et s’inscrivent le plus souvent dans le cadre de procédures.

Ce sont les décisions les moins importantes. Depuis les années 2000, plus particulièrement 2002, les deux fils de Jean-Claude Levy prennent des décisions stratégiques en fondant une société sœur qui leur permettra de créer leur propre arque, de se positionner sur un nouveau marché le négoce, mais aussi en souhaitant donc se développer à l’international. Autre décision stratégique : importer des spécialités européennes de l’Italie et l’Espagne pour élar ir la amme des produits proposés à ses clients.

La e nouveaux produits est S produits est aussi une décision stratégique. Toutes les décisions d’investissement, comme celle d’I million d’euros en 2010, en font partie. Les décisions tactiques et opérationnelles ne sont pas évoquées dans le document joint. 6-Qualifiez le changement stratégique (stratégies de domaine) ue CHARCUPAC cherche à opérer. Les stratégies de domaine selon Porter sont au nombre de trois • -la stratégie de domination par les coûts qui consiste à proposer une offre de même valeur que celle des concurrents, mais un prix inférieur.

Elle nécessite donc de réduire les coûts, ce qui s’obtient par exemple en optimisant les diverses étapes de production, en s’appuyant sur l’effet d’expérience. -la stratégie de différenciation : il s’agit de proposer une offre ayant des caractéristiques différentes de celle de la concurrence. Elle peut se faire par le haut ou par le bas. la stratégie de focalisation ou concentration : on parle de stratégie de niche. On va centrer tous ses efforts sur un segment de marché.

Selon Porter, l’entreprise doit se centrer sur une et une seule de ces 3 stratégies et faire en sorte d’en optimiser sa maîtrise pour développer un réel avantage concurrentiel. Dans le cas CHARCIJPAC, l’entreprise va adopter une stratégie de différenciation vers le haut en proposant une offre plus élaborée que l’offre de référence (viande de Grisons de meilleure qualité, jambon de Bayonne bénéficiant d’un label IGP, jambon d’Auvergne ou de Savoie) et en vendant donc plus cher.

Ils ont une volonté d’un meilleur positionnement, d’une montée en gamme. Dans le cas, on nous dit bien que la volonté stratégique de CHARCUPAC est de se distinguer de la concurrence, de ne plus répondre à des appels d’offres basés sur des baisses S distinguer de la concurrence, de ne plus répondre à des appels d’offres basés sur des baisses de prix, mais de se positionner sur des produits de terroir et de qualité.

Deuxième partie : identification du problème de management et propositions de solutions 7-A partir des éléments précédents, identifiez et explicitez le problème de management rencontré par CHARCUPAC Bref rappel des éléments précédents : CHARCUPAC est une entreprise qui souhaite proposer de nouveaux produits et répondre de façon plus satisfaisante à ses clients. Elle a des compétences et des ressources, seulement il y a une très forte intensité intra sectorielle.

Les frères Levy prennent de grandes décisions, notamment une décision de stratégie de domaine, celle de se différencier par le haut, de monter en gamme tout en lançant continuellement de nouveaux produits et en se chargeant eux-mêmes de la logistique et du transport des marchandises vers le client. Tout cela implique de gros investissements. Le problème de management est celui de lever des fonds pour gagner en produits valorisés. L’extension de 7 lignes de tranchage, proposer de nouveaux produits, vouloir exporter, s’attaquer à de nouveaux marchés comme celui du marché belge du snacking réclament des fonds importants. -Les décisions prises par CHARCUPAC vous paraissent-elles suffisantes ? Justifiez votre réponse Pour renforcer ses ventes à l’exportation, en 2012, Cooperl Arc Atlantique, numéro un de la filière porcine en France est rentré dans le capital de la société sœur qu’avaient fondé les frères Levy 50 % augmentant ainsi le capital de l’entreprise et permettant donc de faire de nouveaux investissements. Le Cooperl réunissant 3000 éleveurs de porc apportera ainsi la matière prem investissements. atière première à CHARCUPAC qui aura ainsi une augmentation de produits à vendre tant sur le sol national qu’à l’export. Cela correspond bien à leur stratégie de développement international. Ily a eu ouverture du capital social. es décisions sont insuffisantes vu les projets ambitieux des deux frères Levy. Mais surtout il est à noter le danger de factionnariat hauteur de 50 % en 2012 dans une entreprise qui jusqu’alors était familiale. L’actionnaire demandera aussi des dividendes et donc endettera la société.

Si les actionnaires n’ont pas ce à quoi ils s’attendent, ils freineront alors les développements futurs souhaités. Pascale Levy, DG de Provinces d’Europe cherche donc à rassurer, notamment les salariés. 9-Envisagez d’autres décisions stratégiques possibles Accepter deux solutions pertinentes -Comme la ressource 4 nous indique que la charcuterie française sera bientôt sur les tables chinoises, penser donc au marché chinois et au moyen dy rentrer puisque c’est un pays ù Hon raffole de la viande de porc.