Contrôle interne

Une procédure d’achat a t elle été mise en place ? L’efficacité de la procédure d’engagements et de commandes ‘achats est-elle mesurée ? ‘ensemble des achats au sein de la société est-il centralisé et géré par des employés spécialisés (i. e. les acheteurs) ? Les dépenses sont elles bien suivies ? La Direction Générale donne-t-elle son appui au Service Achats ou et orienter les employés vers des bonnes pratiques d’achats ? Les responsables achats ou employés chargés des achats ont- ils une vision claire et globale des différents types de dépenses au sein de la société (éléments stockés, non stockés, achats immobilisés, etc. ) ?

La société a-t-elle défini des objectifs quantifiables pour le service chats ou les employés chargés des achats ? Ces objectifs sont- ils réalistes ? Les responsables achats ou les employés chargés des achats sont-ils motivés avec des bonus sur des objectifs atteindre ? Le Département Achats ou les employés chargés des achats ont- ils des outils de suivi performants pour quantifier la réalisation des objectifs ? Définition des besoins Eléments stockés : La définition des besoins d’achat est-elle basée sur des informations fiables ? La définition des besoins est-elle effectuée avec la participation du Département Planning ou du service effectuant le planning ?

La quantité minimum à commander a-t-elle été prise en compte lors de la définition des besoins ? Le temps de transport ou lead-time a-t-il été pris en compte lors de la définition des besoins ? Le principe de « stock de sécurité » a-t-il été pris en compte lors La définition des besoins a-t-elle été effectuée en s’appuyant sur un cahier des charges clair et détaillé ? Les acheteurs ou employés responsables des achats travaillent-ils en concertation étroite avec les utilisateurs/ demandeurs tout au long du processus achat ? 23 (au-delà d’un certain montant) ? Des nouveaux fournisseurs sont-ils régulièrement inclus dans les appels d’offre ?

En cas d’achats récurrents, des négociations annuelles sont-elles réalisées ? Les acheteurs ou employés responsables des achats sont ils suffisamment formés pour réaliser la phase de négociation avec succès ? Les fournisseurs sont-ils évalués a minima annuellement afin d’incorporer le résultat de l’évaluation lors des futurs appels d’offres ? Sélection des fournisseurs La sélection d’un fournisseur prend-elle en considération les prix et les conditions commerciales (conditions de paiement) et délai e livraison ? La société fait elle une visite annuelle de ses principaux fournisseurs ? La sélection d’un fournisseur prend-elle en compte sa santé financière ?

Le choix d’un fournisseur prend-il en considération le niveau de dépendance du fournisseur avec la société cliente ? Lorsqu’il s’agit de contrats très importants, une clause d’audit aux frais du fournisseur est-elle prévue ? Des actions sont-elles prises immédiatement vis-à-vis des fournisseurs défaillants ou mauvaises prestations ? Existe-t-il une liste formalisée de fournisseurs interdits ? Les bons de commandes Le bon de commande est-il émis par le responsable achats ou les employés chargés des achats ? Le bon de commande a-t-il un numéro séquentiel ? Le bon de commande fait- la quantité, prix unitaire copie du bon de commande est-elle transmise au Service Comptable ? Les biens reçus sont-ils systématiquement rapprochés du bon de commande La livraison partielle est elle possible ‘ En cas d’écart entre le bon de commande d’achat et la livraison existe-il une procédure spécifique pour gérer une telle situation Les factures sont-elles transmises au Service Comptable dès leur réception ‘ n cachet avec la date de réception est-il systématiquement apposé sur la facture après leur réception Une facture originale est-elle identifiée comme telle avec la mention « facture originale ou similaire » dès sa réception ‘ Les factures de dépenses sont-elles comptabilisées en utilisant systématiquement des comptes de tiers ‘ La facture originale est-elle systématiquement utilisée lors de l’enregistrement comptable ‘ Les avances payées aux fournisseurs, le cas échéant, sont-elles suivies et prises en compte par le Service Comptable (Service Comptabilité Fournisseurs) lors du traitement administratif du aiement de la facture Processus Management Organigramme Existe-t-il un organigramme à jour précisant les liens hiérarchiques existants entre chacun des postes ? Cet organigramme est-il bien distinct de tout autre organigramme (par exemple à vocation plus descriptive « statutaire ou plus descriptif des effectifs)? Cet oreanigramme compo 4 23 tation des risques ? ensible existe-t-il un seul et unique responsable qui a le contrôle sur toutes ces activités et qui a les moyens d’assumer ses responsabilités, À chaque poste de l’organigramme hiérarchique correspond-il un ocument écrit à jour des fonctions déléguées ? Chaque lettre de mission est-elle cosignée contractuellement en deux exemplaires par le donneur d’ordre et le délégué ? Chaque poste de l’organigramme comporte-t-il dans la lettre de mission un énoncé quantitatif à Jour des objectifs annuels ? mission la désignation à jour des conséquences du non respect Formation du personnel Les besoins de formation ont-ils été recensés avec les intéressés ? Existe-t-il un suivi de la satisfaction, en délai et en qualité, des besoins de formation ayant reçu une réponse favorable ?

Lors de formation individuelle d’un collaborateur à un nouveau savoir faire, ou une nouvelle connaissance, organise-t-on à son retour une séance de retransmission pour ses collègues de travail ? Contrôle Chaque hiérarchique connaît-il avec précision la hauteur de risques de chacun de ces actes et de chacune des activités qu’il a En conséquence, le suivi de chacun de ces risques (indicateurs et tableaux de bord spécifiques) est-il assuré jusqu’au plus haut niveau adéquat avec la hauteur de chacun de ces risques ? Chaque hiérarchique, à quel que niveau que ce soit, a-t-il une onnaissance technique précise et complète des procédures de Contrôle Interne ? Applique-t-on systématiqu Oute activité sensible le s 3 séparation des tâches ?

Existe-t-il une documentation explicite à jour des procédures ? La documentation terminologique (glossaires, lexiques, etc. ) des termes employés dans le métier existe-t-elle, est-elle à jour et répond-elle aux besoins des agents ? Les questionnaires d’analyse de risques existent-ils ? S’assure-t-on de l’adéquation entre les besoins théoriques et l’équipement réel ? Dispose-t-on de méthodes appropriées pour analyser et maitriser es risques localement ? Dispose-t-on d’un catalogue complet des grands scénarios de sinistres (en général) transversaux (incendie des locaux, indisponibilité longue et grave du système d’information, grève longue des transports publics, etc. ) ?

Trésorerie Des délégations de pouvoirs spécifiques ont-elles été formalisées pour les personnes impliquées dans les opérations de trésorerie ? Toutes les transactions de trésorerie réalisées sont elles systématiquement recensées et formellement encadrées par des délégations de pouvoirs ? Si la situation nette de trésorerie de la société est en position xcédentaire, la trésorerie a-t-elle reçu des instructions écrites approuvées par la Direction pour l’utilisation de ces excédents ? excédentaire, des règles d’utilisation des excédents ont elles été définies et formalisées au sein d’une procédure : type d’investissements autorisés, seuils et limites d’utilisation?

Processus Organisation Comptable et Financière La séparation des tâches et fonctions permet elle un contrôle indépendant ? Les opérations son ment approuvées, correctement approuvées, engagées ? Les principes de comptabilisation, de contrôle des pérations et de leurs flux sont ils documentés ? Le processus et circuit d’information sont il clairement définit? Les circuits en place permettent ils une centralisation rapide des données vers la comptabilité et une homogénéisation des traitements comptables ? Existe-t-il des contrôles de la mise en œuvre des circuits d’informations existants ? Existe-t-il un calendrier de clôture des opérations comptables ?

Les différents acteurs de l’arrêté des comptes sont ils identifiés ? La direction comptable dispose t elle d’une autorité lui permettant de faire valoir la règle comptable ? Existe-t-il des procédures permettant de s’assurer de l’effectivité des contrôles en place, de tracer les différents écarts par rapport à la norme et les actions correctrice à mettre en place ? L’effectif de la fonction comptable est il suffisant et adapté à la complexité des opérations ? Processus Ressources humaines Existe-t-il des organigrammes formalisés au sein de la société ? Sont-ils régulièrement mis à jour et diffusés à rensemble du personnel ?

Avant d’initier le processus de recrutement, les demandes de recrutement font-elles l’objet d’un format d’approbation spécifique ? Les directions Ressources Humaines, Finance et Opérations sont elles impliquées dans le processus de validation des demandes de recrutement ? Les parties variables de la paie sont-elles systématiquement intégrées lors de la préparation de la paie ? L’état récapitulatif édité préparation de la paie ? L’état récapitulatif de la paie est-il édité une seule fois ? La procédure de comptabilisation de la paie est-elle formalisée ? Des contrôles sont-ils régulièrement réalisés sur les saisies comptables automatiquement générées par le système de paie ?

Les virements bancaires relatifs à la paie des employés ont-ils réalisés par la Direction des Ressources Humaines ? Il- LES FONDAMENTAUX DU MANUEL DE PROCEDURES 19/07/2013 Non classé Le manuel de procédure est un outil du contrôle interne, la fonction principale du contrôle interne est de mettre en place des dispositions afin de maîtriser les différents risques de l’entreprise d’où le manuel de procédure. 1- Définition des concepts 1. 1. Contrôle interne De nombreuses définitions ont été données par des auteurs pour cerner le concept de contrôle interne, mais nous nous limiterons à celles formulées par la Compagnie Nationale des Commissaires ux Comptes (CNCC) en 1984 et le Committee of Sponsoring Organization (COSO) en 1992.

Selon la CNCC, « le contrôle interne est constitué par l’ensemble des mesures de contrôle comptable et autres que la Direction définit, applique et surveille sous sa responsabilité afin d’assurer – La protection du patrimoine ; – La régularité et la sincérité des enregistrements comptables et des comptes annuels qui en résultent – La conduite ordonnée et efficace des opérations de l’entreprise ; – La conformité des décisions avec la politique de la Direction En 1992, le COSO (Committee of Sponsoring Organization) retient ue: le contrôle interne est un processus mis en oeuvre par le Conseil d’Administration, les diri eants et le personnel d’une o processus mis en oeuvre par le Conseil d’Administration, les dirigeants et le personnel d’une organisation destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs ». (1) (RENARD jacques, 2002 : 121) Le contrôle interne s’analyse ainsi comme une discipline générale de gestion qui s’applique en permanence à tous les aspects de l’activité de Pentreprise (patrimoine, hommes, information) et dont les objectifs visent à assurer la pérennité de l’entreprise.

C’est donc un processus mis en oeuvre par la Direction Générale, le personnel d’une entreprise et destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs entrant dans les catégories suivantes : – Réalisation et optimisation des opérations ; – Fiabilité des informations financières ; – La conformité aux lois et règlement en vigueur. ‘exigence de contrôle se justifie à la fois par la nécessaire matrice du fonctionnement de rentreprise et par le respect d’obligation imposée à celle-ci par son environnement. (2) (CHARPENTIER ; 2000 322) En effet, le contrôle interne, aussi bien conçu et aussi bien appliqué soit-il, ne peut offrir aux dirigeants qu’une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs de l’organisation. 1. 2.

Manuel de procédures Le manuel de procédures est un document qui, sous la forme d’instructions claires et précises contient rensemble des opérations courantes de l’entreprise. Il constitue pour elle, le concentré de son organisation, sa mémoire capitalisant les savoir-faire individuels et collectifs. (3) (SOW Ngary 2004) C’est un référentiel à usage commun pour tous les acteurs au sein de l’entreprise. Le manuel des procédures indique le circuit de traitement des opérations t 3 sein de l’entreprise. Le manuel des procédures indique le circuit de traitement des opérations tout en spécifiant – La tâche à faire (quoi) ; – Le niveau de responsabilité (qui) ; – Les différentes étapes de traitement (quand) ; – Les lieux de réalisation (où) ; – Le mode d’exécution (comment). – Objectifs du manuel de procédures Cobjet principal du manuel consiste à expliciter dans un langage directement accessible qui fait quoi, où, comment et à quelle fin ? Les objectifs généraux du manuel de procédures restent dans e cadre de ceux du contrôle interne, entre autre assurer la pérennité de l’entreprise. Comme le contrôle interne il permet : (SOW Ngary; 2004) – Expliquer les modalités d’application des différentes procédures suivant les activités de l’entreprise ; – Sauvegarder les actifs de l’entreprise par des procédures de contrôle interne permanent ; – Favoriser l’harmonisation des modes d’exécution des tâches en les formalisant.