controle de gestion

Chapitre 1 : Introduction au contrôle de gestion Marie Gies – Contrôle de gestion et gestion prévisionnelle – Chapitre 1 Introduction 2 Contrôle de gestion : fonction aujourd’hui bien institutionnalisée dans les entreprises or 14 Objectif : permett e et une capacité de réaction plus rapide « une entreprise ne nt sans un ensemble cohérent d’objectifs et de prévisions, de chiffres permettant d’identifier hé t d’ bj tiftd d hiff tt t d’id tifi les résultats et les causes d’écarts pour pouvoir agir à bon escient.

Jean-Loup Ardoin (1986) Complexité des entreprises a obligé les entreprises à déléguer, et surtout décentraliser la prise de décision gestion 1. Définitions ( 1 Défi iti (contrôle, contrôle d gestion) tôl tôl de 2. 2 Finalités du contrôle de gestion 3. Le processus du contrôle de gestion 4. La structure en centres de responsabilité 5. Les outils du contrôle de gestion 6. e métier de contrôleur de gestion Marie Gies – Contrôle de gestion et gestion prévisionnelle 4 1.

Définitions A ) Les sens du terme « contrôle » • Contrôle souvent associé à « vérification » anction si règles non respectées Préférable de le prendre dans le sens « maitrise et influence sur l’action » A quel niveau s’établit le contrôle ? Doit s’appliquer aux actions q pp q 12 l’efficacité et de l’efficience dl’ ffi ité td l’ ffli ROI = Return on Investment = Résultat / Capital investi 7 A ces différents niveaux de gestion correspondent trois types de contrôle : contrôle stratégique, contrôle opérationnel et contrôle de gestion.

Position privilégiée du contrôle de gestion : rôle d’interface entre la planification stratégique et le contrôle opérationnel interface 8 Contrôle stratégique (ou planification stratégique) : Détermine les buts de l’organisation et formule la stratégie permettant Dét ilbtdl’ tf dirigeants et aux divers responsables des données chiffrées périodiques caractérisant la marche de l’entreprise.

Leur comparaison avec des données passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter les dirigeants ? déclencher des mesures correctives appropriées » (PCC 1982) appropriées. « Processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente our la réalisation des objectifs de l’organisation » (Anthony, 1965). ? Processus par lequel les managers influencent d’autres membres d autres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de l’organisation. » (Anthony, 1988). 10 Remarque : contrôle de gestion et audit Confusion parfois possible entre audit et contrôle de gestion Différents types d’audit : audit financier, audit fiscal, audit d audlt informatique… – Audit financier : a pour objectif de certifier l’image fidèle des comptes Audit opérationnel : doit contribuer à améliorer les performances de u contrôle de gestion 2.

Les finalités du contrôle de gestion A) Permettre la décentralisation des responsabilités et p favoriser la coordination entre responsables opérationnels Décentralisation pour motiver les acteurs, mais surtout nécessaire si complexité de l’organisation. Avantages de la décentralisation – décharge la DG des problèmes de gestion courante au profit de la réflexion stratégique – améliore la rapidité de réaction de l’organisation en réduisant le circuit PAGF délégation de l’autorité qu’il faut organiser : Problème : quel niveau de délégation ? courager les responsables opérationnels à prendre les déclsions qui servent le mieux les intérêts de l’entreprise. 14 D’où la mission essentielle du contrôle de gestion veiller à la cohérence interne des objectifs au regard de la stratégie poursuivie faire converger les buts de l’organisation minimiser les conflits entre les objectifs des individus ou différentes parties de Pentreprise et les grands objectifs de l’entreprise. our cela, le système de contrôle de gestion doit être total • englober tous les aspects des diverses activités de l’entreprise ider à obtenir l’équilibre des secteurs de l’entreprise I équilibre I entreprise 6 2 16 Au final, le contrôle de gestion doit fournir des informations Nécessité que l’information circule dans le sens vertical et horizontal.

Exemples – La DG doit diffuser des informations sur l’environnement economque et les options stratégiques retenues (information descendante) – Les responsables opérationnels doivent organiser la remontée d’informations indispensables à la réflexion stratégique (information ascendante) Les unités décentralisées doivent échanger leurs informations pour e coordonner (information transversale) Fonction du contrôle de gestion : concevoir, formaliser et traiter les flux dinformations qui circulent au sein de l’organisation.

Chapitre 7 2 l’action, finaliser – Pendant Paction, piloter – Après l’action, post-évaluer A) Finaliser Définir les buts, les chiffrer et prévoir les moyens nécessaires pou atteindre les objectifs fixés par la stratégie. Clarifier les responsabilités et définir les critères de performance performance. Cf notions d’efficacité et efficience. 9 B) Piloter Observer le déroulement en cours, faire le point sur la situation résente, anticiper l’avenir pour évaluer ce qu’il reste à parcourir objectif : prendre les décisions correctives qui peuvent être nécessaires si dérive : – soit ajustement des moyens aux situations nouvelles – soit remise en cause des objectifs initialement définis.

C) Post-évaluer Mesurer I performances atteintes et faire progresser l’ensemble du prévisionnelle – Chapitre 1 21 Structure de décision décentralisée découpage de l’organisation en entités autonomes : centres de responsabilité. Structure divisionnelle : découpage de l’entreprise en produitsmarchés (ex : GM dans les années 20)

Divisions autonomes et responsables de ses ventes et marges centres de responsabillté ayant pour objectif la maximisation profit fit Structure fonctionnelle à l’inverse extrêmement centralisée et peu favorable à une délégation d’autorité. 22 A) Caractéristiques des centres de responsabilité – Chaque centre de responsabilité est investi d’une mission et d’objectifs à attendre (obligatlon de résultat pour le responsable centre) t) la DG doit donc allouer des mo ens suffisants au centre afin de lui Contrôle de gestion et gestion prévisionnelle – Chapitre 1

B) Typologie des centres de responsabilité Ce qui différencie les centres de responsabilité entre eux : la diversité dl ité de leurs missions – leur degré d’autonomie On distingue essentiellement : – les centres de chiffre d’affaires – les centres de coûts – les centres de profit – les centres d’investissement 23 4. La structure en centres de responsabillté 24 1) Les centres de chiffre d’affaires Objectif : maximiser leurs ventes. – Possibilité pour les responsables de ces centres d’agir sur l’ensemble des éléments de négociation commerciale : prix d vente, bl d élé t dé il i de