Contr le de gestion et tableau de bord

SEQUENCE 2 : L’ORGANISATION DU DE GESTION 3- LA PLACE DU CON 4- L’ORGANISATION Contr le de gestion et tableau de bord Premium By minar004 (beapanq 15, 2015 | 50 pages SOMMAIRE SEQUENCE 1 LE CONTROLE DE GESTION : FONDEMENT DE BASE 1- CONTROLE DE GESTION ? 2- LES OBJECTIFS DU CONTROLE DE GESTION p g 0 ET LE CONTROLEUR S L’ORGANISATION. N. 5- LA METHODOLOGIE DU CONTROLE DE GESTION 6- PRINCIPAUX OUTILS DU CONTROLE DE GESTION 7- LE CONTROLEUR DE GESTION : SES COMPETENCES REQUISES, SES COMPORTEMENTS ET SON ROLE SEQUENCE 3 : LA GESTION DES COUTS ET LE CONTROLE DE GESTION 1.

DE LA COMPTABILITE GENERALE A LA COMPTABILITE ANALYTIQUE (DE GESTION). 2. LES COUTS 3. LE « FULL- COSTING » : LA METHODE DES SECTIONS ANALYTIQUES (DECOUPACE ANALYTIQUE) 4. METHODE DIRECT COSTING. PERMETTANT LA MESURE, LE SUIVI ET LE CONTROLE DES PERFORMANCES UTILISER DE FAÇON PERTINENTE LES DIFFERENTES TECHNIQUES DE CONTRÔLE DE GESTION: COUT, BUDGET, TABLEAU DE BORD MAITRISER LA TECHNIQUE D’INSTAURATION D’UN SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION EXPLOITER LES INDICATEURS DU CONTROLE DE GESTION COMME OUTIL D’AIDE A LA DECISION.

EXPLOITER LES INDICATEURS DU TABLEAU DE BORD COMME 1- Contrôle de gestion ? ANTHONY, DEARDEN « Management control is the process by which managers assure that the resources are obtained and used effectively and efficiently in the accomplishment of the organisation’s objectives » « le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employés) pour réaliser les objectifs de l’organisation ».

Ce processus de décision est un processus d’accompagnement et de déploiement de la straté ie. 2 OF SC rganisation to implement the organization’s strategle » Robert N. ANTHONY « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d’autres membres de Porganisation pour mettre en oeuvre ses stratégies » e PCG, le contrôle de gestion est : « l’ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des données chiffrées périodiques caractérisant la marche de l’organisation.

Leur comparaison avec des données passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter les dirigeants à déclencher des mesures correctives appropriées Il s’agit d’un processus de régulation mécanique. Ecarts – mesures correctives A partir de ces définitions, on peut donc définir le contrôle de gestion comme un processus de maîtrise de la gestion et un contrôle de sanction ou de vérification.

Le contrôle de gestion, outil de maîtrise de la gestion Dans la gestion de l’organisation, le contrôleur de gestion à un rôle fondamental, il a en effet pour mission d’aider les responsables opérationnels à maîtriser la gestion par exemple • valoriser les objectifs, 3 OF SC action favorise donc une véritable délégation de responsabilité. Le contrôle de gestion, outil de vérification/sanction I s’agit d’une vérification par un tiers consistant à rapprocher au fait ou un état avec une norme, une autorisation, ou un règlement.

Toute déviation constatée de vient source de sanctions. On peut définir donc le contrôle de gestion comme l’ensemble des techniques permettant de s’assurer de l’utilisation optimale des outils de gestion et ainsi de l’obtention de réalisations conformes aux prévisions. « CONTROLE DE GESTION EST CONSTRUIT PAR UN ENSEMBLE DE PROCEDURES, D’OUTILS… POUR AIDER LE MANAGER A MAITRISER SON DOMAINE DE RESPONSABI ITE » – Les objectifs du contrôle de gestion2 : D’une manière générale, le contrôle de gestion présente quatre principaux objectifs, 2. Formaliser et diffuser les orientations de la direction générale Contribution pour formaliser les grandes priorités puis de les décliner dans des objectifs quantifiables décentralisés avec ultérieurement appréciation des performances et mesure des écarts. Répondre aux questions suivantes : Quels seront le style d’autorité et la pression vis à vis de la hiérarchie opérationnelle ? quels seront le niveau de décentralisation et la clarté formelle des rganigrammes ? 4 OF SO deux étapes doivent être distinguées : En amont la collecte des données de base, en aval leur interprétation et leur diffusion ; 2. Servir de support au dialogue hiérarchique La ligne hiérarchique est symbolisée par l’organigramme, et, dans les organisations bien gérées, on recourt de plus en plus à une gestion par objectifs : le supérieur ne se substitue plus pour les décisions courantes à son collaborateur. II a appris à déléguer, à prendre du recul dans le cadre d’une décentralisation bien comprise avec ses deux corollaires logiques • D’abord la négociation d’objectifs clairs et pour la plupart d’entre eux quantifiables, -Puis le contrôle à posteriori, de leur réalisation.

Cette fonction de formalisation et de clarification représente la contribution principale du contrôle de gestion au dialogue hiérarchique avec deux étapes principales : l’élaboration des prévisions et la fixation des objectifs puis le contrôle et l’évaluation des performances. DEUX MISSIONS DEFINISSENT UN MANAGER : DOIT ATTEINDRE DES OBJECTIFS, *PAR L’INTERMEDIAIRE D’AUTRES PERSONNES : ANIMER, MOBILISER L’ORGANISATION DU CONTROLE DE GESTION ET LE CONTROLEUR DE GESTION 1 -La place du contrôle de gestion dans l’organisation.

Le contrôle de gestion est éceptacle d’informations, SC poursuivis par la direction générale. Généralement, le contrôle de gestion se situe au sein de la direction financière, soit en tant que responsabilité à part entière, soit en tant que responsabilité partagée quand la fonction est assurée par le directeur financier. Mais l’évolution la plus récente tend à situer le contrôleur de gestion en dehors de toute hiérarchie et à le rattacher directement au dirigeant (directeur général) de l’organisation.

Cette position favorise l’indépendance du contrôleur et lui donne des pouvoirs d’intervention beaucoup plus importants. Pour mener à bien sa mission, le contrôleur de gestion s’appuie sur tous les moyens disponibles dans l’organisation, qu’il s’agisse du potentiel technique, des moyens financiers ou encore des ressources humaines. 6 OF SC niveau de l’unité; Elaborer les comptes de résultats de gestion ; Conseiller les opérationnels et les décisionnels. Garantir le respect des procédures de gestion ; Assurer l’obtention des informations de qualité facilitant le pilotage de l’entité

Créer un réflexe de gestion chez tous les agents ; Le contrôleur de gestion ne peut pas être considéré comme décideur/ responsable des actions opérationnelles hors son domaine de compétence. *Contrôleur de gestion des sites opérationnels dépend du responsable de leur entité *Contrôleur de gestion central dépend du directeur financier 3- La méthodologie du contrôle de gestion La méthode repose sur une succession d’étapes liées les unes aux autres dans un ordre logique mais aussi stratégique.

I s’agit tout d’abord de la réflexion portant sur le moyen et le long terme. Puis vient la phase de planification au cours de aquelle la stratégie de l’organisation va être étudiée et définie, les orientations de la direction générale se concrétisant ensuite dans les choix en termes de marketing, de production, de ressources humaines, de finances… Enfin la dernière partie consiste à élaborer, à partir de ces choix, les objectifs et les plans d’action.

OF SC opérationnel, regroupant les objectifs et les plans d’actions pour l’année à venlr. 3ème étape : ‘exécution des plans d’actions en vue d’atteindre les objectifs fixés. 4ème étape Cette dernière étape consiste à assurer un suivi précis des éalisations. L’analyse des réalisations permet de comprendre l’origine des résultats obtenus et de proposer les actions correctives à mettre en œuvre pour arriver le plus prés possible des objectifs prévus.

Le système de contrôle doit respecter certains critères : Etre le plus simple et le plus léger possible, Etre largement diffusé et connu, Etre adapté aux besoins de l’organisation, à ses moyens et à son organisation, Etre suivi et développé en permanence. 4- Principaux outils du contrôle de gestion 4-1 La comptabilité de gestion/ Comptabilité analytique. Elle a pour objectif :

Réalisation du calcul et de l’analyse des coûts Apports aux dirigeants et aux gestionnaires dinformations utiles à leurs décisions et contribue à améliorer la performance de l’organisation C en quantité si possible. un rapprochement entre les prévisions et les réalisations constitue la dernière étape de la gestion budgétaire » 4-3 Tableaux de bord Un tableau de bord Un ensemble dindicateurs organisé en système suivis par la même équipe ou le même responsable pour aider à décider, ? coordonner, à contrôler les actions d’un service.

Le tableau de bord est un instrument de communication et e décision qui permet au contrôleur de gestion d’attirer l’attention du responsable sur les points clés de sa gestion afin de l’améliorer. 5- Le contrôleur de gestion : ses compétences requises, ses comportements et son rôle 5-1 Qu’est ce qu’un contrôleur de gestion ?

Le contrôleur de gestion est un acteur du processus de management Il appuie le manager en organisant son environnement I prépare la décision des décideurs pour qu’ils tiennent mieux compte des conséquences économiques de leurs décisions. Il aura donc du recul par rapport à l’outil et sera également onscient du nécessaire impact de la mesure des performances sur les salaires et les carrières. 5-3 Les comportements souhaitables et la nécessité d’une éthique La position personnelle du contrôleur de gestion est délicate.

Homme de la direction devant conseiller son patron et lui signaler à temps les risques de dérapages, il doit simultanément bénéficier impérativement de la confiance des opérationnels, si non il sera privé d’informations et paiera rapidement sa crédibilité. Tout l’art consiste alors à mettre en lumière les risques de dysfonctionnement sans pour autant accuser, à faire en sorte ue l’opérationnel les comprenne lui-même à temps ety remédie plutôt que de s’en emparer pour accroître sa visibilité personnelle auprès du directeur.

Le contrôleur de gestion doit être enfin diplomate, ne pas se mettre en avant et rechercher le pouvoir. Il devra plutôt faire preuve de pédagogie, d’influence. Il aura donc une capacité d’écoute et une autorité tranquille reposant sur sa seule compétence. II ne sera pas enfermé dans son bureau, en permanence absorbé par ses dossiers mais ira constamment sur le terrain discuter avec les operationnels. 0 OF SO