Chapitre 1 2 Management Strat Gique

Marketing & Stratégie Snipe to View Filiére : MDC groupe 1 ore Réalisé Par : Imane Wasmy Othman El Akhdari Nabil El Mahmoudi Adnan Arrebei plan et planification stratégique 5) Ethique et responsabilité sociale a) Définition b) Types d’éthiques 6) Gouvernance b) Types d’objectifs c) les piliers de la gouvernance 23 24 26 27 28 30 d) Corporate Gouvernance / Corporate Management 1) Stratégie : a) Introduction en management stratégique Le mot « stratégie » vient du grec stratos qui signifie « armée Ce mot évoque donc la guerre (contre les concurrents) et le leadership (du dirigeant) qui doit conduire une armée bien rganisée (l’entreprise) à la victoire (la performance économique) tout en préservant au maximum la vie des soldats (les salariés). pour filer la métaphore, on pourrait ajouter que cette guerre est menée pour le compte de la nation (les actionnaires) qu’il convient de protéger et d’enrichi . Toutefois, l’analogie s’arrête là. Depuis les années 1950-1960, la stratégie d’entreprise a développé ses propres approches et méthodes bien différentes de la stratégie militaire : elle recouvre les choix fondamentaux d’allocation des ressources que font les entreprises pour atteindre leurs objectifs et pérenniser. Définition de la Stratégie : La stratégie consiste pour une entreprise, à se fixer des objectifs à long terme et à se donner les moyens de les atteindre compte tenu de ses ressources. par la stratégie, l’entreprise cherche ? gagner des parts de marché au détriment des concurrents en exploitant un avantage concurrentiel. Les principes donnent les es d’une « bonne PAGF 3 concurrents en explorant un avantage concurrentiel. Les principes donnent les caractéristiques d’une « bonne » stratégie. Mais comment peut-on définir cette dernière ? Différentes définitlons de la stratégie d’entreprlse sont proposées ar les experts en gestion. La stratégie consiste à la définition d’actions cohérentes intervenant selon une logique séquentielle pour réaliser ou pour atteindre un ou des objectifs.

Elle se traduit ensuite, au niveau opérationnel en plans d’actions par domaines et par périodes, y compris éventuellement des plans alternatifs utilisables en cas d’évènements changeant fortement la situation La politique c’est une idée, un concept que l’on veut mettre en oeuvre. (Ex: accroissement CA, lancement de nouveau prodult) La stratégie est l’ensemble des voies et moyens que l’on utilisera pour parvenir à ses fins. La stratégie est une règle pour la prise de décision dans des conditions d’ignorance partielle » H. IGOR Ansoff « management stratégique « Classic Edition (2007) « La stratégie est une combinaison d’objectifs que la société s’efforce d’atteindre et les moyens avec lesquels il tente d’atteindre i’ M. E. porter. 1980) 1: Définition de la stratégie c) Les écoles de pensée en stratégie L’école du projet : Cidée de base de cette école est que l’élaboration d’une stratégie consiste à trouver la meilleure adéquation possible entre les forces et faiblesses internes et les menaces et opportunités externes. Cette approche a dominé le processus stratégique au moins dans les années 70, et certains prétendent que c’est encore le cas aujourdhui, à cause de son influence implicite sur la plupart des méthodes d’a t de pratique. 3 3 l’environnement sur l’étude préalable à l’action. L’environnement est appréhendé essentiellement en termes économiques de marché de concurrence. Définir une stratégie c’est avant tout se positionner dans un contexte concurrentiel. L’école entrepreneuriale : Elle met l’accent sur le leadership personnalisé.

Ce qui compte c’est la vision stratégique, le dirigeant doit s’être fait une image entale d’un état futur possible et souhaitable de l’organisation. Dans cette perspective, la stratégie existe dans l’esprit du dirigeant comme orientation à long terme, vision d’avenir elle est enracinée dans l’expérience et l’intuition du leader. La stratégie est indissociable de la personnalité d’un personnage, elle dépend des processus contenus dans la boîte noire de sa personne. L’école cognitive : pour cette école, seule une représentation préalable et claire du but à accomplir permet de guider l’action. On fait le postulat que c’est en améliorant les représentations préalables que ‘on va améliorer l’efficacité de l’action.

Le dirigeant est ? la fois cartographe et utilisateur de carte. Pour cette école, l’environnement est moins appréhendé dans son objectivité que construit ; l’action dépend de la construction d’une représentation de l’environnement et des buts à atteindre. L’école de l’apprentissage : pour elle, l’élaboration de la stratégie est pensée comme processus émergent. Cette école part d’une réflexion sur l’action politique et non sur l’entreprise. Elle constate que les réorientations stratégiques pertinentes ne viennent pas tant ‘une volonté unique d’une direction générale mais que des inflexions majeures se font par une série de petites actions et décisions prises par des gens différents.

Bien souvent les stratégles effectives sont le résultat non d’un plan préalable, mais s’élaborent par ajustements successifs, ? mesure 3 sont le résultat non d’un plan préalable, mais s’élaborent par ajustements successifs, à mesure que les décisions internes et événements extérieurs s’ajoutent pour créer un consensus qui n’était pas prévu au départ Les stratégies délibérées mettent l’accent sur le contrôle pour s’assurer que les intentions sont ien réalisées, dans l’action, les stratégies « émergentes » mettent l’accent sur l’apprentissage. Gérer dans cette perspective ne veut pas dire préconcevoir les stratégies mais reconnaître les dynamismes qui peuvent contribuer à la finalité visée définie de manière large. Ily a ici une remise en cause de la division pensée action. La méthode consiste à agir, faire puis sélectionner ce qui fonctionne bien.

La formulation n’est plus un préalable c’est parfols la réalisation qui met sur la voie de la formalisation. Au regard de l’hyper formalisation des écoles précédentes, il y a à un etour à ce qui peut paraître un pragmatisme. Il s’agit d’un courant de pensée peu développé mais tout ? fait autre dans la littérature sur ce thème, qui est axé sur la création stratégique en fonction du pouvoir entendu dans deux sens différents. Le pouvoir à vocation interne considère que le développement de stratégies au sein d’une entreprise est essentiellement politique et que ce processus est basé sur la négociation, la persuasion et la confrontation entre les acteurs internes.

Le pouvoir à vocation externe perçoit l’entreprise comme une entité qui utilise son influence sur les autres et ur ses partenaires au sein d’alliances, co-entreprises et autres formes de réseaux pour négocier des stratégies dites « collectives » dans son intérêt. L’école culturelle : La stratégie comme processus collectif. Les principes : L’élaboration d une stratégie est un processus d’interaction basé sur les croyances, les convictions partagées par les membr PAGF s 3 est un processus d’interaction basé sur les croyances, les convictions partagées par les membres de l’entreprise. La stratégie est déterminée par une perspective ayant ses racines dans des intentions collectives.

Cette approche conduit à porter ‘attention sur les ressources les capacités dynamiques présentes dans un environnement et une organisation. Ses effets : pour Mintzberg le risque de cette approche vient du fait qu’elle encourage souvent moins le changement que la perpétuation de la stratégie existante. L’école du pouvoir : création stratégique en fonctlon du pouvoir entendu dans deux L’école environnementale : Ses principes : Lienvironnement est l’acteur principal du processus d’élaboration de la stratégie. L’entreprise doit lire l’environnement et faire en sorte de s’adapter : trouver des « niches pour son développement où mourir.

Dans cette erspective « d’écologie des populations », les évolutions se font avec des horizons temporels très longs. Pour les organisations, l’extinction n’est pas une honte. Ses effets : dans cette perspective par opposition au volontarisme rationnel qui sou tend les modèles précédents 2 Ecoles de pensées en stratégie 6 3 modèles précédents d) Différence entre stratégie et management stratégique : La stratégie, c’est l’acte de déterminer les finalités et les objectifs fondamentaux à long terme de l’entreprise, de mettre en place les actions et d’allouer les ressources nécessaires pour atteindre lesdites finalités. D’après Alfred Chandler 1962 Il s’agit de bâtir un modèle économique « ODA », Original, Durable et Acceptable.

Original, il est étroitement en phase avec les atouts identifiés de l’entreprise et les attentes des clients. Durable, il propose un modèle de création de valeurs difficilement imitable ou remplaçable à court et moyen terme. Acceptable, il est réaliste et le rapport coûts – avantages attendu penche très nettement en faveur des avantages. 3 Le modèle économique « ODA » La stratégie est en fait une boucle à 4 phases : 1. Donner un sens et du sens Orientation, finalité, définition de la performance, partage de ‘information. 2. Faire des choix Questionner, collecter, confronter, développer les alternatives, explorer les doutes, Evaluer les risques et bâtir le business model. 3.

Rendre réalisable Mettre en œuvre, affecter le personnel adéquat, assurer les moyens, allouer les ressources suffisantes et piloter la perform ance- 4. Corriger, améliorer Analyse, créativité collective, recadrer la stratégie, saisir les stratégies émereentes. PAGF 7 3 stratégique repose sur une double démarche : une analyse des ressources et compétences de l’entreprise permettant de dégager ses forces et faiblesses et une analyse e l’environnement de l’entreprise pour mettre en lumière les opportunités à saisir et les menaces à éviter. Exemples de décisions stratégiques : lancer un nouveau produit ou service sur le marché ; conquérir un nouveau segment de marché ; acquérir ou fusionner avec une autre entreprise. ) Management Stratégique Selon Michael Porter : La réalisation des choix d’allocation de ressources (financières, humaines, technologiques, etc qui engagent l’entreprise dans le long terme et la dotant d’un avantage concurrentiel durable, décisif et défendable » Selon Igor Ansoff : « Le pilotage des modifications de relations du système ntreprise avec son environnement et de la frontière de ce système avec ce qui n’est pas lui » Le management stratégique est l’ensemble des décisions qui relèvent de la direction de l’entreprise et qui ont pour ambition de définir la stratégie de l’entreprise. Ces décisions stratégiques ont un impact à long terme et ont pour objectif principal d’assurer le développement et la pérennité de l’entreprise II repose sur une double démarche .

Une analyse des ressources et compétences de l’entreprise permettant de dégager ses forces et faiblesses Une analyse de l’environnement de l’entreprise pour mettre en umière les opportunités à saisir et les menaces à éviter 5 Défintion du management stratégique b) L’importance du Management stratégique . Développer un avantage concurrentiel Rend l’organisation à deve ble et efficace PAGF E 3 efficace et efficiente Donnant le sens de la direction de l’organisation de l’identité et de l’unité vers ce que l’objectif de l’entreprise. « Si vous omettez de plan, vous prévoyez d’échouer» c) La différence entre management stratégique / opérationnel : d) Processus du management stratégique : Face à la complexité de l’environnement, les organisations oivent mettre en place une stratégie. Les dirigeants fixent des objectifs à long terme pour orienter les actions des partenaires.

Leurs choix doivent être le fruit d’une réflexlon structurée autour du processus stratégique, afin d’aider les organisations à se différencier des autres. Cette stratégie doit être construite autour de la définition claire de la finalité de l’organisation. Le management stratégique repose sur une double démarche : Etapes du processus du management stratégique e) Les étapes du management stratégique 1 . Définition de la vision, mission, objectifs, buts 2. Identifier les différents niveaux de stratégie 3. Etablir une analyse de renvironnement externe / interne (diagnostic) 4. Elaboration de stratégies 5. Choix des stratégies 6. Mise en œuvre des straté ‘es 7. Suivi et contrôle PAGF objectif clair et convaincant qui sert à unifier les efforts de l’organisation. ne mission efficace doit s’étirer et de contester l’organisation, encore être réalisable » Buts : C’est un plan d’action qui se prolonge d’une à trois années une bonne formulation d’un but doit inclure un verbe d’action au début (réduire, augmenter, maintenir … ) Un but doit avoir les caractéristiques SMART Objectifs : L’objectif exprime ce que l’on veut faire. Il formule les orientations à poursuivre et se décline en une ou plusieurs actions. La notion d’objectifs est diverse. Objectifs stratéglques : Expriment de façon concrète la finalité et les effets recherchés de la politique publique menee ou la qualité érigée des services publics. Ils sont liés à une des orientations politiques assignées à un programme.

La finalité rend compte de la pertinence du périmètre du programme ; Objectifs opérationnels : Les objectifs opérationnels sont la traduction pour chaque service des objectifs stratégiques du programme. ILS représentent la Clble assignée à l’action des services définie pour un territoire ou une activité. Ils permettent d’organiser la gestion. Objectifs tactiques : Résultat tangible recherché, il est la représentation de l’objectif stratégique Un objectif tactique est essentiellement une réponse à la question « Comment savoir si l’organisation a rencontré l’objectif stratégique? » Exemples Assurer un servlce rapide Assurer la disponibilité du service Assurer la confidentialité des données personnelles Stakeholders (parties prenantes Au-delà des actionnaires, 10 partenaires de