Cas Un si petit changement

Un si petit changement: Modèle – Manifestation de la résistance: INDIVIDUELLE Passage ACTIVE Récrimination et contestation -Certaines protestent («d’autres de manière très directe») Sni* to View PASSIVE Oubli de nouvelles re -«Oublier» de faire le Certaine autres pro or 19 liées» Retour aux anciennes méthodes -«Plusieurs préposées n’ont pas changé leur habitudes (aller chercher le chariot dans leur ancienne section» Absentéisme -S’absentent à tour de rôle -Prennent des pauses prolongées Protestation -«Continent de protester de manière subtile» attribution des chambres (1 5 ans) *leur appartient p. 2 + chariot

LIEES A LA QUALITE DE MEO -Le changement est mal implanté -peu d’implication + consultation des destinataires -Aucune écoute active (préoccupations) -peu d’adaptabilité du plan (rigide) LIÉES À LA QUALITÉ DU CHANGEMENT -Le changement n’a pas de sens aux yeux du destinataire Pourquoi changer quand le statut quo est préférable pour les préposées? (aucun bénéfice pour elles) ORGANISATIONNELLES -Les facteurs de succès sont absents -Culture inerte -Peu de changements instaurées -Appui de la direction faible (indirecte) -Aucune légitimité du changement pour les destinataires Modèle – 6 conditions déterminantes (RONDEAU)

COMPLEXITÉ Taille Grande (acquis par le complexe SuperHigh Hotels & Resorts) Activités Hôtellerie Marché L’hôtellerie de luxe Technologies Relativement faible… logiciel Marnen n’a pas été mis à jour depuis 9 ans Pressions de l’environnement -Acquisition par le complexe : normes élevées en matière de SAC (ultra personnalisé – standards à atteindre) -Concurrence féroce -Croissance marché touristique Ressources qualifiées -Présumé qu’avec l’acquisi PAGF lg ut compter sur de processus centraux de l’organisation qui sont jugés critiques pour un succès. ? Il ne fait aucun doute que pour l’organisation (HO) – le hangement est perçu légitime : À l’interne : plusieurs problèmes se posent • Conflits divisent les préposées (réduit efficacité organisationnelle) Mauvais climat de travail Clientèle obligée d’attendre que les préposées est faite toutes les chambres avant d’entrer dans la leur Problème communication (toutes les chambres faites et après communique avec l’accueil… ) PROBLÈME : il n’y a pas de lien clair ou réel pour les préposées entre le changement et la performance organisationnelle WIIFM ?

D’accord il y a tous ces changements qui seront probablement bénéfiques à l’entreprise, mais j’en retire quoi oi ? (de tous ces efforts ? ) aucune motivation + bénéfices non perçus SOLUTION : dans le type de communication (riche) et consensus Comme le changement est perçus non légitime, il est important d’appliquer : -communication riche (X) -écoute préoccupations (X) -expliquer les raisons (+- —rectifie les objectifs (souplesse programme. (X) INERTIE Structure de l’organisation Plusieurs services sous la HD, dont le service de l’entretien Culture organisationnelle HD : Performance, efficacité, SAC personnalisé… mais aussi l’inertie et le conformisme (traditionalisme) Historique des changements organisationnels PEU ! – aucune mise à jour du Io iciel d’attribution depuis g ans + présence syndical ne favo aneements un sentiment d’urgence de changement en collaboration avec la RESSOURCES Financières L’hôtel peut compter sur de nouvelles ressources financières et humaines (sont-elles utilisées ? Humaines *Viabilité de la MEO du changement -Aucun indice comme quoi Claire ne serait pas supporté dans ses démarches (support en plus de la HD (indirect)) ORGANISATION – Mécaniste -Tâches spécialisées décomposées Chaque préposée accomplit son travail de manière individualisée -Méthodes de travail clairement définies Interaction verticale entre préposées et superviseur -Hiérarchie de commandement (ordres du sommet) pourrait expliquer la faible implication du destinataire dans le changement ENVIRONNEMENT Pressions externes Pressions internes Légitimité Pour la HD oui, pas pour I .

Nécessité d’une sortie de du changement Négocier avec les groupes d’acteurs qui sont réfractaires au changement…. Mals aussi porter attention aux acteurs qui soutiennent le changement (appui important – levier) Modèle – 5 phases du changement (RONDEAU) ORIENTATION Clarifier la direction à donner à la transformation NULLEMENT – suivez-moi j’ai un plan ! h non… Préciser la nature et le sens à donner au changement – Procéder à l’analyse du contexte (modèle actuel) . .. NON : mauvais diagnostic de Claire dans la situation actuelle (territoire des préposées, sentiment attachement à leurs chambres, chariot), des crédits à obtenir (donne mauvaises chambres) et de leur sentiment d’appartenance à leur chambre (20 ans expérience… ) en plus de peu de changements – Énoncer et clarifier les objectifs du changement … NON : «À l’avenir, l’ordinateur prendra les numéros des chambres et les découpera en bloc de 15 crédits… ès son entrée travail, les préposées aura une liste de chambres à nettoyer (1 S crédits). Plus question de demander des chambres ou d’en donner (perte liberté)! Les chambres attribuées seront toutes situees à proximité les une aux autres.. » -VOICI le changement EXECUTEZ.. Préciser le modèle organisationnel envisagé : vision … NON : la vision est d’améliorer l’efficacité organisationnelle par une meilleure planification et organisation… as expliquer aux employés. PAGF s OF lg changement, faible consultation aucune mobilisation, voir démobilisation Communiquer afin d’asseoir la légitimité du changement pourquoi (non plus) -Raisons (non… pourtant si simple à expliquer… les pressions internes et externes… -Objectifs visés (NON… augmenter refficacité du SAC – trop vague) -Destinataires impliqués (NON) -Contenu du changement (la procédure a été expliquée mais sans plus… n comité d’information a éte mis sur pied) une compréhension du changement mais n’amène pas nécessairement une compréhension légitimité donc adhésion -Masse de doit adhérer pour que les autres adhèrent… aller chercher les leaders du groupe dans le cas… HABILITATION Développer les capacités individuelles et organisationnelles écessaires à la réalisation du changement X – Formation(s) en vue du développement de nouvelles compétences (pas nécessaire) Encadrement Ressources (incitatifs? ) Pouvoir (les femmes désirent préserver leur autonomie, liberté… ?? négocier! ) Indicateurs de progression (AUCUN — doit fixés objectifs à CT pour motiver) AUSSI… Divulguer les résultats + pistes d’amélioration -MOTIVATION +SOUTIEN INTÉGRATION lumière des changements de l’environnement Mécanismes de rétroaction visant des ajustements/améliorations continues : AUCUN. Les employés ne savent pas en quoi s’en tenir… es mécanismes de rétroaction peuvent être un important levier pour motiver les préposées Doter l’organisation de mécanismes d’apprentissage continu.

Permet de réduire la nécessité d’éventuelles de transformations radicales Pourquoi ne pas miser sur plusieurs petits changements sur le long terme (continu) au lieu de plusieurs petits changements tous d’un coup..? favoriserait l’appropriation + acceptation de ceux-ci. Modèle – Modèle de MEC (Scénario) (RONDEAU) PLAN ENCADREMENT Activités : le logiciel va attribuer les chambres aux préposées le matin – taus sur un même étage _ faire le code 12 lorsque les chambres sont prêts Partage des rôles ; Claire dirige tout sous ses deux comités… eu de soutien d’acteurs stratégiques Stratégique ; aller chercher l’appui formel de la HD et d’acteurs importants (leaders des préposées) de sorte à assoir sa légitimité + poids des commandements (expliquer les bénéfices + sentiment urgence + si on ne change pas – vous y perdez au compte (sécurité financière hôtel remise en question) Fonctionnel ; Gestionnaires doivent mettre en place les conditions nécessaires à l’implantation du changement Opérationnel ; Peu de soutien pour les préposées dans l’accomplissement de leurs tâches (encadrement pour les punir niquement on dirait… Priorités : Mise à jour du logiciel _ intégration des pratiques chez les préposées SCÉNARIO Étapes : 1) Mise à iour du I aire formé pour la diffusion de l’information 6) Réunions : explique le nouveau système en entier + répondre différentes questions 7) 4 mois plus tard : Essai du logiciel (cerner problèmes) 7) 9 mois plus tard : intégration du logiciel tel prévue -Rigueur et transparence : l’information semble vouloir être largement partagée voir trop (comité * communiqués + réunion diffusion de dépliants) -Acteurs – avons-nous les bons acteurs pour mettre en place e changement ?

Je ne crois pas : Claire n’est pas acceptée parle groupe de préposées malgré soutien HD -Contexte : peu favorable au changement (historique + valeurs des préposées (liberté+ routine) RWHME CIBLES Par étape mais rythme très accéléré – 9 mois tout est implanté malgré la présence de signes de résistance et de non conformisme Objectifs clairs – précis – réalistes – mobilisateurs : non et renon. Aucunement définis donc difficile de la rallier les employés à la cause. ne ampleur important pour les préposées, moyen pour l’organisation en entière (l’entièreté de ces processus n’est pas emis en question non plus) Focaliser sur ce qui prime : l’efficacité organisationnelle n’est pas une valeur que partage les préposées donc difficile de leur faire focaliser sur ce point. Pas de sentiment d’urgence pas de légitimité SMART . si facile de faire des objectifs conforment.. Modèle – John Kotter (8 étapes à suivre) Explications du cas : Erreurs : 1 .

DÉVELOPPER UN SENTIMENT D’URGENCE -Il est clair que les pressions par l’acquisition du complexe, de la concurrence élevée et le développement du marché touristiques sont favorables à l’instauration du changement. Toutefois, ce sentiment d’urgence n’ sé au niveau des PAGF BOF lg 2. CONSITUER UN NOYAU DUR -Deux groupes ont été formés pour aider au changement. Toutefois, les individus du groupe ne semblent pas être les plus utiles, selon leur pouvoir et influence auprès des membres (représentant syndical 4 préposée) -Le travail d’équipe n’est pas une pratique très développée dans l’entreprise.

Ne pas créer plusieurs équipes de changement 3. DÉVELOPPER UNE VISION -La vision est trop large, ce qui n’aide pas les préposées ? s’approprier le changement et guider leurs efforts… stratégie mise en place ? plus ou moins formalisée… Ne pas développer une vlsion non stimulante 4. COMMUNIQUER CEITE VISON -Oui, voir beaucoup trop : comités, réunions, dépliants… ne communique pas l’information utile aux préposées (préoccupations) et à SENS UNIQUE… Information à sens unique 5.

DONNER DES MOYENS D’ACTIONS . mals – Aucune prise de risque encouragée des préposées de même que les activités et idées non traditionnelles… tout le contraire : le conformisme règne. Nier l’impact 6. DÉFINIR DES OB ECTIFS INTERMÉDIAIRES -Les préposées n’ont aucune pise de solution et d’amélioration quant à leur travail accompli… et ce malgré une amélioration des ésultats. !! Reconnaître et récompenser les employés dans leurs efforts et améliorations (à implanter ! Attendre les résultats passivement 7. CONSOLIDER LES PROGRES ET DEMANDER PLUS Il est difficile pour Claire de changer les pratiques et systèmes en place (depuis trop longtemps) comme elle est nullement crédible pour les préposées. L’entreprise a un nouveau pro’et – mais ce projet n’est pas partagé dans toute l’organ ement la HD) possible de faire le lien entre les nouvelles pratiques et les résultats : hausse de refficacité du service d’entretien + meilleure satisfaction des clients.

Développer des moyens pour assurer le leadership continu de l’organisation (préposée en charge de veiller au travail bien fait ? ) Crier victoire trop rapidement SOLUTION : Transformer le sentiment d’appartenance des préposées de leurs chambres via un sentiment d’appartenance pour le groupe en entier : viser l’efficacité et utiliser ce moteur pour propulser le changement. -DOIT POUVOIR OBTENIR DES INCITATIFS A L’EFFICACITE : PRIME AU RENDEMENT.

Modèle – 7 phases de préoccupations pHASE : MANIFESTATIONS ACTIONS du manager : Aucune préoccupation Les employés n’ont pas changé leurs anciennes habltudes (ne roient pas au changement) Il faut les déstabiliser, leur en parler fréquemment, laisser le chemin se faire dans leur esprit et démontrer les limites de l’ancienne méthode (peu efficace) via les bénéfices de la nouvelle approche (meilleure satisfaction des clients – donc meilleure pourboire) Centrée sur le destinataire -Est-ce qu’on va m’enlever mes chambres que je fais depuis 15 ans ? Va-t-on perdre notre emploi ? -Inquiet sur de devoir courir après ces outils de travail (aspirateur) -Elles ne pourront plus décider quelles chambres elles peuvent faire -Devoir travailler encore p code 12