Cas De LONCF Au Maroc

Gestion Stratégique des organisations Cas de l’ONCF au Maroc Chekrad Abdelali 1 La Situation Avant la Réforme 1 2 Objectifs de la Réforme 4 2. 1 Approche pragmatique et progressive4 3 La Réforme 4 3. 1 Adaptation à un marché des transports plus concurrentiel 4 3. 2 Réduire les frais d’exploitation5 3. 4 Restructuration financière de l’ONCF6 3. 5 Réorganisation e 3. 6 Nouveau cadre ju 4 Conclusion8 5 p g de chemins de fer 7 La Situation Avant la Réforme Les chemins de fer marocains ont été construits dans les années 20 et exploités par trois sociétés de concession privées sous contrôle étranger.

En 1963, le ouvernement du Maroc a créé L’Office National des Chemins de fer (ONCF), une entreprise publique (établissement public industriel ou commercial, EPIC) sous le ministère du transport, qui a repris la gestion du réseau phosphate a augmenté de 10 millions de tonnes entre 1963 et 1978, et le trafic de passagers à plus que doublé entre 1980 et 1988. 1. 1 Modèle économique en perte de vitesse Vers 1985, les 1900 km de réseau ferré étalent considérés suffisants, et servaient la plupart des villes principales, des ports, et des zones industrielles et minières du Maroc.

L’ONCF était actif dans trois segments du marché des ransports : (i) le monopole du transport de roche phosphatée des mines aux ports, (ii) le transport de fret général en forte concurrence avec le transport routier, et (iii) le transport interurbain de passagers, avec une part de marché importante sur les quelques routes qu’il servait. La densité du trafic était élevée, avec 3. 4 millions d’unités par route-km. La majeure partie de l’infrastructure était en bon état, mais près de la capacité sur certaines routes. ne partie du matériel roulant et des locomotives était près de la fin de sa vie utile (80 % du matériel roulant avait lus de 20 ans), mais la disponibilité était satisfaisante. La productivité des locomotives, des wagons de fret et des voitures de passagers de l’ONCF était égale à, ou meilleure que, celle des chemins de fer d’Europe occidentale, en particulier la productivité du personnel (570. 000 unités de trafic par employé en 1988). es directeurs et les personnel de FONCF étaient techniquement compétents, et l’atmosphère de travail généralement bonne. Malgré ces aspects favora nce du modèle IS décliner à la fin des années 80. En 1980, la situation financière de PONCF périclitait, et en 1986, le déficit avait atteint es 30 % des recettes du trafic. Equilibrer les livres comptables de l’ONCF dépendait de plus en plus du transfert de fonds par le gouvernement, qui avait ses propres problèmes fiscaux.

Les transferts non seulement n’étaient pas viables, mais ils n’étaient pas non plus entièrement transparents. De plus, la concurrence du secteur routier dérégulé s’accentuait, et la compétitivité de l’ONCF était sérieusement handicapée par une organisation interne « techniquement orientée » et par d’encombrantes procédures bureaucratiques de gestion. Le gouvernement devait approuver les tarifs, un contrôleur financier e l’état devait conduire une revue préalable des dépenses, et des procédures publiques de passation des marchés étaient obligatoires.

En 1988, l’ONCF a souffert une sérieuse crise financière, qui a menacé sa performance technique. En 1994, tandis que la crise financière empirait, le gouvernement a nommé un directeur général de l’ONCF, qui jouissait du plein appui du gouvernement au plut haut niveau. Ce directeur général, anciennement du secteur privé, avait pour mandat général de « solutionner » les chemins de fer.

Il a donc constitué une nouvelle équipe de gestion, promu de nouveaux directeurs eunes et bien formés, enthousiastes, et prêts ? dressement du secteur Approche pragmatique et progressive Les objectifs du programme de restructuration étaient d’adapte les chemins de fer à un secteur des transports plus concurrentiel, d’améliorer la compétitivité et les résultats financiers, et de réduire les transferts de fonds du gouvernement. Le programme principal de restructuration a été introduit de 1 994 ? 2002, et raffiné par la suite.

Il a transformé la manière dont les activités de chemins de fer étaient gérées, et la relation de PONCF avec les clients, le gouvernement, et les directeurs e la société. La nouvelle gestion de PONCF dominait la conception et la mise en œuvre du programme de restructuration, qui était pragmatique et progressif, et faisait appel au soutien technique de consultants locaux et internationaux, et aux institutions financières internationales, y compris la Banque mondiale.

L’équipe a construit le consensus entre les parties prenantes principales, y compris le gouvernement et le personnel de l’ONCF, sur les prlnclpaux composants de la réforme. La Direction des Entreprises Publiques du ministère des finances a joué un rôle dans la restructuration financière, un ?lément-clé du programme. Le programme de restructuration à moyen terme ne visait pas ? transférer les activités principales de chemins de fer au secteur privé, qui était considéré immature et non viable économiquement et politiquement. OF également exclue, parce que le chemin de fer était trop petit pour supporter une concurrence entre exploitants, l’avantage principal de créer des entités juridiques séparées pour la gestion de rinfrastructure des chemins de fer et pour l’exploitation des services. Les composants principaux du programme de restructuration sont présentés ci-dessous. 3 La Réforme . Adaptation à un marché des transports plus concurrentiel Laisser l’ONCF déterminer la configuration des services et des tarifs Dans le contexte général de la dérégulation du marché des transports déjà en cours dans le transport routier, le gouvernement a cédé le contrôle à la gestion de l’ONCF, qui a réagi rapidement pour rationaliser les services ferroviaires de passagers en supprimant les services de mauvaise qualité et de faible intensité. Ceci a réduit les sen,’ices généraux de passagers d’environ 25 %, et les arrêts des trains de passagers d’environ 30 %, représentant une perte totale e recettes de seulement 1. %. Pour les services retenus de passagers, les prix moyens des billets ont augmenté de 7. 0 % en 1994, et en même temps, l’ONCF a introduit des prix et des nouveaux services basés sur le marché (voir ci- dessous). pour le trafic de fret, l’ONCF a progressivement rem lacé les tarifs officiels avec des « tarifs de comptait pour presque la moitié de l’activité ferroviaire totale, et les tarifs avaient toujours été faibles, pour soutenir l’industrie des phosphates.

COCP a commencé par refuser toute augmentation proposée par l’ONCF dans le tarif de base pour le ransport des phosphates, mais un audit indépendant de l’exploitation et des frais d’exploitation a finalement pu convaincre le gouvernement d’approuver une augmentation substantielle. Amélioration de la qualité des services ferroviaires Améliorer les services à la clientèle était une priorité du programme de restructuration. Les services de transport des phosphates et de fret général étaient bons, de sorte qu’au début, les efforts d’amélioration se concentraient sur les services de passagers.

Une nouvelle stratégie commerciale a introduit des services de navette sur des routes principales, puis a été raffinée endant la restructuration. Ceci a influencé le programme d’investissement, qui a été développé et mis en œuvre durant la période de restructuration et au-delà. 3. 2 Réduire les frais d’exploitation Le programme d’exploitation cherchait une réduction rapide et substantielle des frais d’exploitation. En 1995, grâce à un strict plan d’action à court terme de la gestion de l’ONCF, ces frais ont été réduits de 20 % par rapport à ceux de 1994.

Un meilleur contrôle des frais de personnel était vital, et en 1 994, les chemins de fer ont aboli le recours à la main-d’œuvre temporaire (environ . 000 employés), ainsi que certaines restations des directeurs. De plus, le programme de n a introduit le contrôle 6 OF IS programme de restructuration a introduit le contrôle strict des heures supplémentaires et des frais de voyage du personnel, et supprimé le remplacement du personnel prenant sa retraite. D’autres mesures de contrôle des coûts comprenaient la rationalisation de la gestion des pièces détachées et la révision des procédures d’entretien.

La rationalisation des services de passagers à aussi contribué à la réduction des frais d’exploitation. 3. Introduire une nouvelle politique de personnel et un nouveau système de retraite Réformer la politique du personnel Une politique à long terme du personnel a été introduite. Elle comprenait : (i) une nouvelle description de tous les postes, pour augmenter la polwalence du personnel, (ii) de nouvelles cibles d’embauche à moyen terme, et (iii) de nouveaux règlements et régulations du personnel, fondés sur les modèles du secteur privé, adopté à travers des négociations avec les syndicats.

Ces changements ont été mis en œuvre sans troubles sociaux. à l’exception d’une courte grève des employés en 1994. En 2002, les niveaux de personnel étaient tombés juste en dessous de 10. 000, contre 14. 367 en 1994, n’incluant pas les 5. 000 employés « temporaires ». en 2004, le nombre des effectifs est passé à 9. 347. Le ratio frais de personnel/recettes du trafic – un déterminant majeur de la rentabilité financière des chemins de fer – était de 48 % en 1994, de 34% en 2002, puis de 30 % en 2004.

Pour cette même année, la productivité des employés a augmenté de 450. 000 unités de trafic par employé à 875. 000. Transfert du système de retraite au RCAR En janvier 2002, l’ONCF a transféré mployé à 875. 000. Transfert du système de retraite au RCAR En janvier 2002, l’ONCF a transféré le système de retraite à RCAR, ce qui constituait une étape majeure de la restructuration. Avant le démarrage de celleci, I ONCF gérait un fonds de pension interne pour le personnel fixe retraité, qui était fondé sur les règles du système de retraite des fonctionnaires.

Cependant, le ratio démographique des effectifs allait en se détériorant, et les paiements aux retraités en augmentant, ce qui produisait une disparité dans les montants de contribution aux retraites de l’ONCF ordonnés par la loi. En 1 994, la subvention à l’ONCF destinée à combler cette brèche a atteint les 24 % des feuilles de paie de l’ONCE et les projections indiquaient qu’en 2007, la subvention devrait atteindre les 66 et les 90 % en 2015. Clairement, le système de pension existant n’était pas viable, et mettait en danger la position financière de l’ONCF à moyen terme.

L’ONCF a alors négocié un contrat avec un fonds extérieur de pension, le Régime Collectif d’Allocation des Retraites (RCAR), qui a assumé les services de pension pour les retraités existants et futurs. L’ONCF et le RCAR ont accordé un paiement au RCAR de 5. 68 millions de DH (équivalent à 300 millions d’USD). L’ONCF a mobilisé 4. 923 millions de DH en financement grâce à des conditions favorables sur le marché marocain des obligations, et 945 millions de DH en emprunts ? moyen terme auprès des banques marocaines.

Avant cela, le gouvernement avait accepté, en tant que composant du programme de restructuration financière de I’ ONCF déjà mentionné, de « rembourser » à I programme de restructuration financière de l’ ONCF déjà mentionné, de « rembourser » à rONCF le coût du transfert du système de retraite à travers une participation annuelle au capital e l’ONCF, que le gouvernement souscrirait pour une période de 15 ans. Le transfert du système de pension au RCAR, une étape majeure du programme de restructuration, est entré en vigueur au 1er janvier 2002. 3. Restructuration financière de l’ONCF La restructuration financière de l’ONCF a été un composant critique du programme de restructuration, que la gestion de l’ONCF a négocié avec la Direction des Entreprises Publiques du Ministère des Finances. Les accords sont été formalisés en deux contrats-programmes (CP) entre le gouvernement et l’ONCF en 1994 (CP pour 1994-98) et en 1998 (CP pour 998-2002)170. Le cp définit les éléments politiques et les objectifs financiers que le gouvernement doit mettre en œuvre durant la période, et spécifie les engagements du gouvernement en matière de soutien financier à l’ONCF par le Trésor.

Les principales caractéristiques contenues dans les CPs pour la restructuration financière de l’ONCF sont que . û En 1994, le gouvernement a fourni une contribution exceptionnelle à la « réhabilitation » du bilan de rONCF pour compenser les « péchés du passé » et permettre à l’ONCF de r bon pied dans les partie de la dette antérieurement contractée par ‘ONCF. Û Le gouvernement a remboursé l’ONCF à travers une souscription au capital de celui-ci pour une période de 15 ans pour le coût supporté par l’ONCF du transfert du système de retrait au RCAR.

Le gouvernement n’a pas payé de subventions d’exploitation à IONCF, sauf pour les demandes explicites de l’ONCF d’exploiter un service dans un schéma d’Obligation de Service Public (ce qui ne s’est jamais produit durant la période). L’ONCF a mis en œuvre le programme d’investissement décrit dans le CP, qui concernait principalement le renouvellement de l’infrastructure et la odernisation du réseau existant, ainsi que la remise en état et l’acquisition de matériel roulant.

Le financement d’un programme d’investissement de 1 995 ? 2002 a été mobilisé à travers la génération interne de liquidité de l’ONCF et des emprunts souscrits directement par l’ONCF, et à travers une augmentation du capital de l’ ONCF à souscrire par le gouvernement pour un total de 700 millions de DH (80 millions de USD). Il est notable que le gouvernement et PONCF ont tous deux honoré les dispositions du CP. 3. 5 Réorganisation en entreprise de l’ONCF En 1994, l’ONCF était orpa lignes traditionnelles 0 IS