benchmarking

Introduction au BENCHMARKI NG: des comparaisons inter- entreprises qui donnent des idées Le benchmarking est une technique marketing pratiquée depuis les années 50 par les entreprises, d’abord américaines puis mondiales. Le terme recouvre une idée assez simple : trouver dans le monde celui ou ceux qui réalisent de la manière la plus performante un processus ou une tache, aller les étudier (on dit les benchmarker) et adapter ensuite ce processus à sa propre entreprise.

En d’autres termes, il s’agit d’aller se comparer aux « champions » dans un domaine précis, de s’inspirer de leurs dées et de leur expérience pour se rapprocher de l’excellence. Les résultats sont parfois spectaculaires. Sv. ige to nextÇEge Une technique qui LE BENCHMARKING: orn Comme le soullgneL r en. , à H. E. C et Directeur d benchmarking va à l’ of eur de Marketing s Industrielles, Le es reçues puisqu’il implique la transgression d’une r gle fondamentale apprise dés les premières années d’école: l’interdiction de « copier sur le voisin » !

A cette différence que le benchmarking se fixe pour objectif de ne copier que les bons élèves ! La notion de Benchmarking ( littéralement: marquage des rontières et des territoires ) ou positionnement relatif, vient de l’art militaire et consistait à connaitre le plus préclsément possible la composition et l’armement des troupes de l’adversaire pour mieux le contrer. La pertinence du benchmarking dans le monde contemporain vient du fait que l’avantage concur Swipe to vlew next page concurrentiel vient aujourd’hui tout autant de la position relative que ron a sur un marché que de la force absolue de l’entreprise.

Une démarche intéressante selon Laurent Maruani dés que l’offre dans un secteur devient supérieure à la capacité du marché ? absorber la demande. Mais avant de voir la méthodologie employée par les entreprises de taille importante, observons un benchmarking certes peu évalué mais qui nous fera bien comprendre en quoi il consiste. LE BENCHMARKING INSTINCTIF DES PETITS COMMERCES Pour Laurent Maruani, le benchmarking dois avant tout être regardé comme une approche stimulante et constructive de la concurrence. Il est donc important de faire du benchmarking sur les ponts forts comme sur les points faibles des entreprises.

Mais cela nécessite souvent le recours à des compétences neutres, extérieures à l’entreprise, à des consultants possèdant une rande capacité analytique. Bien entendu, le petit commerce a aussi intérêt à pratiquer le benchmarking et beaucoup de commerçants en font déjà de façon instinctive en déambulant devant chez leurs concurrents. Et de souligner qu’il serait intéressant pour les sociétés de renforcer les structures de réseaux qui permettront ? terme une comparaison pertinente entre entreprlses grâce à des segmentations de plus en plus fines.

Sous cet angle le benchmarking devient un modèle de solidarité plutôt qu’un modèle d’affrontement, placé sous le signe de l’échange. Il consiste en une ouverture des champs possibles, non eulement quant à l’exercice effectif d’un métier mais quant à ses grandes composantes et à ses points de focalisation de l’excellence: logistique, comptab OF grandes composantes et à ses points de focalisation de l’excellence: logistique, comptabilité, production, stockage, process de vente, relationnel laboratoire, gestion des ressources humaines…

Une démarche qui permet aussi une remise en cause des comportements ritualistes, par exemple le fait que de nombreux cadres dans les entreprises travaillent au-delà de 18h30 parfois jusqu’à 21 h sans être plus efficaces pour autant et en grevant érieusement leur potentiel: ils font la démonstration qu’ils ne pourront pas donner davantage à ventreprise. Le benchmarking permet de transgresser les habitudes, les vérités immuables par des rapprochements fulgurants sans aucun a priori et une certaine insolence intellectuelle.

Le benchmarking : trois aspects distincts Cette étude concerne aussi bien le 823 que le B2C. Cependant il existe différents types de benchmarking : Le benchmarking interne qui consiste à comparer entre elles les operations à l’intérieur de sa propre organisation afin d’en accroitre l’efficacité. II fait référence à des activités communes ? plus d’une direction ou à plus d’une usine d’une même entreprise. Il est facile à exécuter, car les données sont accessibles.

De plus, il permet de mettre rapidement à profit les meilleurs processus connus à l’interne. En revanche, on reste à l’intérieur des mêmes paradigmes. Le benchmarking compétitif qui compare ses produits avec ceux de ses concurrents directs ou ses fonctions avec des indicateurs de performance. Ce type de benchmarking est plus difficile ? exécuter et exige beaucoup de savoir-faire et le respect entre les partenaires. Il permet donc d’identifier les mesures ou ind savoir-faire et le respect entre les partenaires.

Il permet donc d’identifier les mesures ou indicateurs de performance des organisations ou des concurrents les plus performants. Par contre, il ne tient pas compte du contexte d’affaires et ne permet pas de documenter les processus qui sont à l’origine des performances. Le benchmarking fonctionnel qui tente de comparer ses fonctions avec des fonctions similaires dans son propre domaine d’activité ou dans un secteur différent (l’exécution se fait avec d’autres organisations en dehors du secteur concurrentiels).

Ainsi, on pporte à l’entreprise de nouveaux paradigmes et identifie et documents les processus reliés aux performances. Cependant, il est limité à des processus universels et comparables et représente un investissement de temps et d’argent. A partir des entretiens, nous avons pu nous mettre d’accord sur une méthodologie plus ou moins générale à utiliser lorsque l’on veut pratiquer le benchmarking. La plupart des entreprises n’ont pas voulu nous donner leur méthodologie, par contre nous leur en avons soumis une et ils l’ont de temps en temps critiqué.

Voici donc ce à quoi nous sommes parvenus. Les dix étapes du processus de benchmarking . Identifier les sujets et l’objet du benchmarking 2. Identifier les meilleurs compétiteurs 3. Fixer les méthodes de cueillette de données et recueillir les données internes et externes 4. Analyser les performan r les causes de variance l’analyse 7. Etablir les objets fonctionnels 8. Développer un plan d’action 9. Implanter et suivre les résultats 10.

Recalibrer le benchmarking Etape 1 : Identifier les sujets et l’objet du benchmarking Partie rédigée par Llu(s NADAL MATA La première étape du benchmarking est définir quel sera l’objet de l’étude et quels seront les responsables de l’élaborer. Le projet doit être défini comme une réponse à une appréciation la plus objective possible de la réalité : réalité de l’environnement -conjoncture, marché, concurrence- et réalité des points forts et faiblesses de notre entreprise ou secteur. Le sujet du benchmarking Pour débuter un plan de b s OF il faut nommer un client, etc.

Les objectives finaux peuvent aussi varier beaucoup stratégies nouvelles, un plan de réductions de coûts, se centrer en la performance, idées nouvelles, amélioration de la qualité, Il existe au moins deux façons de clarifier une définition du ? produit » d’une fonction ou d’un département. La première consiste à partir d’en haut, c’est-à-dire du concept stratégique, et à descendre jusqu’à l’unité « livrable » . La seconde procède par évaluation d’une liste de questions qui peuvent révéler les produits ou les problèmes qui nécessitent une opération de benchmarking.

Subdivision en rubriques La première étape franchie, il faut ensuite subdiviser les « produits » identifiés en rubriques pouvant faire l’objet d’un benchmarking. La difficulté consiste à évaluer le degré de détail auquel il convient de parvenir ou de s’arrêter. Il est important de partir d’un « produit » global car il faudra, à un moment ou un autre, montrer l’effet agrégé des opérations détaillées de benchmarking, et ce résumé se fera en référence à ce « produit » . un ensemble cohérent de rubriques se constituera par tâtonnements.

Celui-ci peut ensuite être élargi ou réduit au cours de l’enquête de benchmarking, au gré des besoins. Choix des rubriques une méthode pour définir les rubriques qui feront l’objet du benchmarking consiste à partir des mesures utilisées couramment pour les différents rapports établis dans le cadre u fonctionnement habituel de rentreprise. Il faut cependant se méfier du fait que le système d’évaluation est peut-être plus orienté vers l’aspect finan nit pas assez de données PAGF 6 OF plus orienté vers l’aspect financier et ne fournit pas assez de données opérationnelles.

De plus, ce type de rapports n’est pas toujours exhaustif. En plus des subdivisions logiques successives, on peut utiliser un test basé sur un questionnaire soumis au personnel concerné. Il faut surtout se demander si les questions posées ou les domaines que l’on a choisis d’explorer donnent une description irecte des méthodes et des pratiques sur lesquelles portera le benchmarking. Derrière la valeur de référence (le «benchmark il y a une méthode, un processus qui doivent être compris pour pouvoir ensuite être adaptés et mis en œuvre.

Une autre façon d’identifier les rubriques candidates au benchmarking consiste à faire la liste des problèmes et des challenges auxquels le service (département) est confronté. A partir de là, on établie un diagramme causes-effets qui permet d’élaborer un questionnaire exhaustif. Considérations générales Il serait bon de commencer avec un plan de benchmarking peu mbitieux, qui se limiterait à exporter ce que se fait très bien dans un département ou filial de notre organisation à un autre.

En tout cas, il faut arriver par consensus à la conclusion de ce que doit être amélioré, en évitant de chercher la perfection en choses inutiles. Le niveau de détail à retenir est une question d’évaluation : assez poussé pour pouvoir chiffrer les bénéfices apportés par le changement, mais pas trop pour que l’on puisse récapituler l’impact sur la gestion Avant de s’embarquer dans une enquête de benchmarking sur les méthodes de travail, il est important de bien connaître son propre onctionnement interne. Il faut 7 OF fonctionnement interne.

II faut donc analyser les différentes étapes du processus, les méthodes employées et définir les mesures critlques utilisées. Indicateurs de performance pour estimer combien de loin nous sommes de fidéal dans cet aspect spécifique de notre entreprise que nous cherchons améliorer, nous devons choisir quelques paramètres ou indicateurs qui nous permettent d’obtenir une première lecture de la distance avec l’entreprise ou département à émuler. Ces paramètres doivent être, en tant que possible, quantitatifs et ils esureront les résultats que nous obtenons en la réalisation de notre activité.

Ils devront mesurer toutes ou quelques-unes de ces facettes typiques : Coût : unites monétaires nécessaires pour la réalisation de cette activité Temps : qui donnera une mesure de la rapidité ou lenteur du procédé en soi-même, ou de la rotation des matériaux impliqués dans le procédé (stocks, par exemple) Qualité : niveau de qualité perçue par le client -interne ou externe— exprimé en pourcentage Étape 2 sélectionner les partenaires du benchmarking Partie rédigée par Mauro CALDERON Cette étape est consacrée à la sélection des partenaires du benchmarking, c’est à dire des entreprises auxquelles on va se comparer.

Elle peut être divisée en deux sous-étapes qui répondent aux deux questions suivantes à qui ou à quoi doit-on se comparer ? comment identifier les meilleurs artenaires ? PAGF OF orientations principales du benchmarking, à savoir le benchmarking par rapport à d’autres services internes, par rapport à des producteurs de produits directement concurrents, par rapport aux sen,’lces ou départements extérieurs leaders pour la fonction considérée et enfin, le benchmarking de procédures orizontales.

Ces quatre modes différents possèdent des caractéristiques spécifiques que nous allons détailler. 1. Le benchmarking interne C’est l’étude la plus simple à mener. Elle consiste à effectuer des comparaisons internes, c’est à dire entre les différents départements, les différents services ou les différentes filiales de l’entreprise. Dans ce cas précis, la collecte de données se fait facilement.

Cette enquête interne pourrait être associée à la première étape du processus du benchmarking car elle permet non seulement de dresser un état général de l’entreprise mais ussi de trouver d’éventuelles fonctions internes qui pourraient faire l’objet d’un benchmarking. 2. Le benchmarking auprès des concurrents directs Lorsque l’on présente le benchmarking, on pense souvent aux concurrents directs. En effet, ils sont souvent la première cible du benchmarking. Dans ce processus, la difficulté essentielle est l’obtention d’informations sur les méthodes des concurrents.

Evidemment, les informations recueillies sont primordiales. 3. Le benchmarking orienté vers une fonction Si l’on se restreint aux concurrents de son secteur, on risque de ne pas atteindre les résultats escomptés. En fait, il faut se omparer aux meilleurs dans chaque fonction, même en dehors de son secteur. Ce benchmarking de leaders peut se révéler très productif d’autant fonction, même en dehors de son secteur. Ce benchmarking de leaders peut se révéler très productif d’autant plus que la collecte de données est la plupart du temps facile.

En effet, une entreprise, qui est le leader dans un secteur donné, a tout à gagner à partager des informations avec des entreprises dautres secteurs. Ainsi, de véritables collaborations peuvent se développer. 4. Le benchmarking horizontal Ce benchmarking est sûrement le plus difficile à concevoir et ? anier. Il fait appel non seulement à la curiosité mais aussi ? l’ingéniosité de tous les acteurs du processus. Ce benchmarking est proche du benchmarking orienté vers une fonction.

Mais, il possède une différence essentielle. En effet, il consiste à adapter une technologie (qui a déjà fait ses preuves) a priori très éloignée de son secteur. un exemple parlant est celui des codes à barres. Le secteur de l’épicerie a été le premier à utiliser ce système pour saisir des données automatiquement. Aujourd’hui, cette méthode s’est répandue aussi bien pour identifier les échantillons de sang ans les hôpitaux que pour répertorier les articles stockés dans les entrepôts. Il.

Identifier les meilleurs partenaires es règles essentielles Comme nous l’avons déjà vu ci-dessus, les concurrents directs ne doivent pas être la seule cible du benchmarking, leurs méthodes n’étant pas forcément les meilleures. Au contraire, pour améliorer l’efficacité de l’enquête, il faut pratiquer les quatre types de benchmarking. En fait, il faut s’habituer à avoir une vision élargie du secteur soumis à un benchmarking. Il faut cependant être attentif à une chose : que la comparaison soit p