ADM 1400 TP1

Claude Leduc-Dallaire 1421 7045 claled@videotron. ca 98 rue Paris Victoriaville, Québec G6S IG7 Théories de l’organisation p g ADM 1400 Premier travail : Présentation de l. org Métaphore : L’organi 2 machine » Métaphore : L’organisation vue comme un « organisme » Métaphore : L’organisation vue comme un « cerveau » Travail présenté à : Claude ROY ce 7 juillet 2014 Pour des raisons de confidentialité et le fait que je n’ai pas pu Rivière-du-Loup (Québec).

Son bureau de mse en marché et de ventes externes se trouve à Boucherville (Québec). À partir de ces ndroits, elle dessert le pays tout entier d’un océan à l’autre. e comité de direction opère à partir du bureau principal de London (Ontario). À la direction de Sen,’ibois, monsieur Tim Halpin. Possédant un profil en administration des affaires, il œuvre depuis plusieurs années dans le monde de la quincaillerie et des matériaux de construction.

Pour l’appuyer à la direction exécutive de l’entreprise, nous retrouvons: John Smith, directeur financier; Robert Schmidt, directeur des ressources humaines; Andrew Allison, directeur de la distribution; et Rick Johnson, directeur des ventes. M. John Smith est un dirigeant reconnu du monde des finances. Ayant œuvré en Afrique du Sud, puis aux États-Unis pendant plusieurs années, il poursuit sa carrière actuelle depuis quelques années au Canada, et au sein de Servibois depuis deux années. M. Robert Schmidt est un avocat en droit du travail au barreau du Québec et de l’Ontario.

Il œuvre dans le domaine du droit depuis plus de quarante années et a déjà, à multiple reprise, été reconnu par ses pairs comme une sommité du droit des affaires au Canada. Survivant de la transition de Canbois vers Servibois, il vait été aux commandes des ressources humaines de Canbois pendant plus de cinq années et est maintenant aux commandes de celles de Senribois depu•s l’acquisition. M. Andrew Allison est une personne qui, à l’origine, œuvrait dans le monde de la mise en marché et de la mercatique.

Il était membre de Canbois sous l’ancienne administration en tant que directeur régional. Son expérience de terrain mixé à sa formation générale en a 32 que directeur régional. Son expérience de terrain mixé à sa formation générale en a fait la personne idéale pour Servibois omme directeur de la distribution. En plus de connaître le profil du marché, il connaît les besoins des clients et leurs attentes. M. Rick Johnson est un spécialiste-client. Il a œuvré dans le domaine de la vente depuis plusieurs années au sein d’autres organisations.

Ce n’est que tout récemment que Rick s’est joint à Servibois pour relever le défi d’agrandir les parts de marchés de l’organisation. Il succède ainsi à monsieur Denis Lagrange qui a fait partie des victimes de la restructuration organisationnelle suite à l’acquisition par Servibois. Avec l’entreprise depuis moins e six mois, il a des idées à revendre et apporte un dynamisme qui était visiblement manquant. Les gens à la direction actuelle de l’organisation sont, en partie, nouvellement arrivés.

En fait, cette organisation existe depuis longtemps, mais ce n’est que tout récemment qu’elle a changé de main lors d’une transaction entre Canbois et Servlb01S. Pendant plusieurs années, Canbois a acquis plusieurs autres petits distributeurs en quincaillerie ou en matériaux de construction pour les intégrer au sein de son infrastructure. Pendant toutes ces années, ce modèle opérationnel, d’acquisition stratégique, été pour Canbois le moyen de croître rapidement et financièrement, et ce, en plus d’augmenter sa part de marché.

N’ayant pas mis l’accent sur l’accroissement des ventes directes ou sur Pamélioration de ses gammes de produits, Canbois s’est retrouvé en quelques années avec une incapacité financière ? procéder à de nouvelles acquisitions, ainsi qu’à une inefficacité marquée à acquérir de nouvelles parts de mar de nouvelles acquisitions, ainsi qu’à une inefficacité marquée ? acquérir de nouvelles parts de marché; conduisant ainsi cette entreprise dans une chute vertigineuse. Le résultat étant sa mise en vente.

C’est alors qu’en 2010, Servibois fait une offre d’achat qui sera, par la suite, acceptée; assurant ainsi la transition de l’entreprise vers une nouvelle ère. Servibois opérait déjà en utilisant un modèle d’affaires « coopératif » sans toutefois être une coopérative. En fait, un petit regroupement de quincaillers indépendants s’étant joint dans un effort commun, il y a de cela plusieurs années, avaient décidé d’élargir leur horizon et d’acquérir la source par laquelle il se procurait leurs biens auparavant. ?tant eux-mêmes quincaillers, eurs objectifs seraient personnalisés et orientés vers leurs propres besoins d’affaires. Ces objectifs devinrent donc la base du mandat qui aura été donné au comité exécutif de direction de Servibois. Cette organisation, quoique ressemblante à une coopérative, n’en est pas une au sens de la loi. En fait, elle est une société incorporée du point de vue canadien, et à but lucratif. Malgré tout, son mode opérationnel ressemble beaucoup à celui d’une coopérative.

Le marché principal qui profite aux quincaillers est principalement celui de la construction d’habitations unifamiliales et la énovation. Malheureusement depuis plusieurs années ce marché est à la baisse dans le contexte économique actuel qui est aride. Cette situation impose au marché, un réajustement ou un réalignement vers des objectifs et des priorités différentes de celles que l’on retrouve dans un contexte économique florissant. Ceci amène les entreprises, comme Servibois, à faire une introspection et 4 32 économique florissant.

Ceci amène les entreprises, comme Servibois, à faire une introspection et mettre en œuvre quelques mesures d’austérités, dont une restructuration organisationnelle de l’entreprise. II est donc facile d’imaginer que le climat organisationnel n’est pas au mieux de sa forme et le niveau de productivité en est directement affecté à différents degrés. Servibois, fonctionne aussi dans un environnement ou une partie de ses employés font partie d’associations syndicales.

Même si les relations employeur-syndicats ont été houleuses par le passé, le climat actuel peut se qualifier d’harmonieux, et collaborateur. Ce qui est rare, surtout lorsque le contexte économique est difficile et que certaines mesures sont mises en place pour effectuer des coupures ou des économies. II est donc d’une importance capitale pour Servibois d’entretenir et cultiver ce climat de bonne entente sans toutefois laisser aller ses droits de gérance.

Aux fins de ce travail pratique, je vais concentrer mes interventions, analyses et diagnostics spécifiquement sur le centre de distribution de Victoriaville au Québec tout en conservant les perspectives dans l’ensemble organisationnel. À ce centre se trouvent une représentation de plusieurs unités administratives et une de distribution : la finance et la comptabilité; les ressources humaines; les services informatiques; e service des achats; les ventes internes francophones et la distribution de produits de quincaillerie pour la province du Québec et les régions des provinces maritimes.

Même si certaines de ces unités administratives se trouvent aussi en partie ailleurs au Canada, ces dernières sont représentées et gérées ? partir de cet endroit. Pour ce qui est de s 2 au Canada, ces dernières sont représentées et gérées à partir de cet endroit. pour ce qui est de la distribution, elle aussi est omniprésente ailleurs au pays, mais sa gestion est en grande partie locale et rarement affectée par celle des autres centres de istribution.

Ce centre de distribution à lui seul compte près de deux cents employés. À la tête de ce centre, monsieur Denis Lacroix, directeur du centre de distribution. Monsieur Lacroix possède un profil d’administrateur en distribution. Quoique la distribution des produits de quincailleries ne soit pas son expérience explicite, la distribution en elle-même, sans égard à ce qui est distribué, est un principe de gestion qui est portable d’une entreprise à l’autre. our soutenir et appuyer monsieur Lacroix, on retrouve messieurs Michel Cayo, contrôleur financier; Benoit Moreau, érant général des ressources humaines et des relations de travail; Claude Leduc, directeur des services informatiques; et Yves Marceau, gérant des ventes internes. D’un point de vue purement hiérarchique, monsieur Lacroix se rapporte à monsieur Andrew Allison; messieurs Cayo et Leduc se rapportent ? monsieur John Halpin; monsieur Moreau se rapporte à monsieur Robert Schmidt; monsieur Marceau se rapporte à monsieur Rick Johnson.

Ce centre de distribution est composé d’une bâtisse qui couvre plus de 300 000 pieds carrés de marchandise qui est constituée de plus de 40 000 produits de quincaillerie. Parmi les deux cents employés qui y œuvrent, nous retrouvons deux accréditations syndicales au niveau de rentrepôt et des services informatiques, d’un groupe d’employés non syndiqués et quelques cadres d’entreprise. Le centre est en exploitation 24 heures par jour, 5 Jours par s 6 2 syndiqués et quelques cadres d’entreprise. Le centre est en exploitation 24 heures par jour, 5 jours par semaine du lundi au vendredi.

La plupart des opérations au niveau de l’entrepôt sont effectuées de manière semi-mécanisée et utilisent de la machinerie spécialisée pour la pige, le transport, l’étiquetage, ’emballage et l’Embarquement de la marchandise. Au niveau de la vente et de l’administration, l’organisation opère un progiciel de gestion des ressources d’entreprises (ERP) mixées à des plateformes web interactives. Comme toutes unités administratives, le centre de Victoriaville doit s’assurer que les objectifs et directives administratives, qui sont émis par le comité exécutif de direction, soient atteints et suivis rigoureusement.

Dans ces obligations, l’unité de distribution de Victoriaville doit surmonter quelques obstacles qui lui sont propres. Entre autres : la barrière de la langue; le écontentement grandissant au sein des employés à la suite des mesures d’austérité et de restructuration organisationnelle; l’augmentation de la charge de travail; le vieillissement de la population ouvrière avec une absence marquée de relève; le contexte économique local; la croissance soutenue des frais d’énergie au niveau des transports qui affecte directement et négativement la marge de profit; la concurrence américaine é imité; la mondialisation.

Ce ne sont là que accrue sur un march quelques obstacles, mais ceux qui affectent le plus l’opération de ce centre et l’entreprise en général. D’un point de vue purement interne, les mesures austères, et la restructuration organisationnelle de l’entreprise créent des jeux de pouvoir auxquels certains individus s’adonnent vivement, menant ainsi à d des jeux de pouvoir auxquels certains individus s’adonnent vivement, menant ainsi à des conflits politiques internes. I s’agit ici d’une courte explication de la structure politique, administrative et fonctionnelle de cette organisation et d’un de ses centres de distribution.

J’utiliserai donc ce contexte comme référence lors des travaux qui suivront. Au cours de cette section, j’utiliserai l’organisation décrite récédemment afin d’établir une, ou des, corrélations entre cette dernière et la métaphore de la « machine Servibois opère dans le domaine de la distribution. Traditionnellement, la « distribution » est un modèle opérationnel déterminé par des standards que nous retrouvons généralement dans plusieurs autres entreprises de ce type. À la base, le processus d’affaires principal relié à la distribution de biens suit certaines normes établies.

Nous retrouvons entre autres, et ce sans s’y limiter, les étapes suivantes : prise de la commande; traitement de la commande; amassage ou pige de la commande; emballage de la commande; confirmation de l’exactitude de la commande; facturation de la commande; expédition de la commande; encaissement de la commande sur paiement. Servibois correspond bien ? ce processus d’affaires. Nous retrouvons là selon moi un des premiers signes qu’une partie de l’exploitation de Servibois est en partie mécaniste. Décrivons mieux cela.

Servibois automatise son processus de saisie des commandes par différents moyens mécaniques comme : Pintégration aux systèmes de gestion de point de ventes en magasin pour capturer les commandes transmises par des moyens ?lectroniques; l’exploitation d’un catalogue électronique interactif et transférer le détail des commandes dire l’exploitation d’un catalogue électronique interactif et transférer le détail des commandes directement au système de gestion d’entreprise (ERP) pour traitement; permettre aux clients d’établir un processus de commandes cycliques/saisonnières ne nécessitant pas d’intervention humaine.

Toutes ces façons de commander sont automatisées. Les cycles opérationnels sont routiniers et répétitifs. Par la suite, les commandes sont générées au sein du système ntégré de gestion d’entreprise (ERP), ce processus est aussi automatisé. Il ne faut pas oublier que les systèmes de gestion intégrée d’entreprise [ERP] sont par nature configurés à la base en définissant et en précisant les processus d’affaires de l’organisation et en les traduisant en processus informatisés complexes qui viendront automatiser au maximum les étapes nécessaires afin d’éviter les erreurs et afin de minimiser l’intervention humaine et finalement accélérer le traitement) Donc, une fois la saisie des commandes effectuée et traitée par le système, les commandes seront « brisées » en « instructions » e ramassage ou pige.

Ceci signifie qu’un système automatisera une séparation logique, basée sur des processus d’affaires, des commandes pour qu’elles deviennent « compréhensibles » par le personnel d’opération des entrepôts. Autrement dit : quoi piger, où aller chercher cette marchandise dans l’entrepôt, la quantité requise, l’emballage souhaité, à quelle destination l’expédier, quels documents doivent accompagner, et sur quel camion charger le tout?

Encore une fois un processus opérationnel hautement automatisé qui a nécessité un processus d’analyse et de décision rise exclusivement décidée par une couche administrative de décideur disti et de décision prise exclusivement décidée par une couche administrative de décideur distinct du personnel de production. Au milieu du processus, l’ouvrier, qui se contente de lire les documents soumis, de se déplacer à l’endroit indiqué, de ramasser la marchandise identifiée et de déposer cette même marchandise à l’endroit requis pour son expédition en y joignant les documents déjà générés au départ.

Dans le processus décrit plus haut, l’utilisation de la machinerie ou d’équipement est existante et nécessaire pour effectuer les âches requises, mais outre le système de gestion d’entreprise (ERP), la machinerie n’est pas le moyen direct par lequel ce processus se réalise. Dans ce sens, la machinerie sert l’individu et non le contraire. Même si la description du processus brut de la « distribution » semble mécaniste, il n’en est pas de même pour le reste des processus d’affaires de l’organisation.

En regardant du côté du sen,’ice des finances et de la comptabilité : la réception des factures; la validation de ces dernières,’ l’entrée des données au système; le traitement des paiements et des crédits qui en découleront. Ce sont là des processus d’affaires bureaucratiques qui sont en partie mécanistes, mais qui sont toujours à ce jour laissés à des employés professionnels qualifiés qui ont comme devoir d’analyser, traiter et autoriser les différentes étapes.

Donc quand même dans un contexte mécaniste; mais avec une touche de souplesse qui fait que cela ne l’est pas à 100 Donc si nous nous attardons aux principes de l’école classique de la gestion, nous pouvons arriver à la conclusion que Servibois satisfait certains critères de cette dernière, mais sans toutefois tous les rencontrer, expliquant de ce 0 2