Achat Et Qualite

Achat et qualité 1. L’introduction générale sur la négociation des achats 1. 1 . L’historique de la fonction achat 1. 2. L’importance des achats a) Différencier l’offre On peut différencier l’offre par le prix ou par la qualité Prix lowcost Volume (Dacia) Qualité innovation luxe -> marché de niche b) Abaisser les coûts de production – Les marchandises – les marchandises ou – Main d’œuvre = RH – Outil machine rob (investissement imp 6 Swipe not p g rnisseurs, changer érim, sous-traitance) illeure productivité c) Diminuer les coûts annexes – Transport – Informatique – Locaux – Tertiaire – Tertiaire intellectuel . . Processus de décisions d’achat en entreprise Centre d’achat : ensemble des influenceurs et des décideurs dans un secteur donné. I ya 6 catégories d’individus L’utilisateur Le conseiller prix 1960 : MP 1970 : 1980 : prise de conscience pour les coûts induits par rachat des Planification des besoins (MRP) Logistique d’approvisionnement, synchronisation des achats 1990 : Marketing dans les achats, participation à la décision de la stratégie de l’entreprise 2000 : Globalisation, recherche de marchés étrangers émergeants, E-sourcing, E-procurement 2.

La gestion achat 2. 1 . Gestion d’achats en entreprise Chaque entreprise que ce soit une entreprise de fabrication ou de service, de grande ou de petite taille a dans son organigramme une fonction de gestion d’achats dans l’entreprise. Cette fonction qui consiste à gérer des achats, est Indispensable pour qu’une entreprise survive. La gestion d’achats dans l’entreprise est par, définition l’ensemble des processus employés par les sociétés pour acquérir, stoker et distribuer les matériels et matières nécessaires au fonctionnement de l’entreprise.

Le processus de la gestion d’achats dans l’entreprise concerne les matières premières utilisées dans la production aussi bien ue les fournitures de bureau, les pièces pour la réparation des machines, etc. Û En quoi consiste la Gestion d’achats dans l’entreprise ? La gestion d’achats dans l’entreprise regroupe tout un ensemble d’activités comme l’achat, gestion des contrats, les négociations, le transport et la logistique, la distribution et le stockage, l’inventaire, la plan ‘fication stratégique, la fabrication, la résolution des problèmes, l’évaluation des fournisseurs.

Dans les grandes entreprises, il peuty avoir plusieurs employés travaillant dans le service de gestion d’achats sur divers dossiers ous la direction d’un spécialiste de la estion d’achats dans l’entre 20F IE d’achats sur divers dossiers sous la direction d’un spécialiste de la gestion d’achats dans l’entreprise. Dans les plus petites entreprises, il peut y avoir seulement une personne cumulant plusieurs fonctions de gestions d’achats dans l’entreprise. 2. Enjeux de la gestion d’achat dans l’entreprise La fonction de gestion d’achat dans l’entreprise est passée d’une gestion classique d’achat approvisionnement, à un rôle plus stratégique. La gestion d’achat dans l’entreprise est devenu une source d’information, elle augmente la productivité, la position oncurrentielle et la satisfaction du client et ajoute à la notoriété d’image. Elle permet d’explorer les opportunités commerciales et de mettre en application les stratégies d’approvisionnement qui apportent le plus de valeurs possibles à l’entreprise, à ses fournisseurs et à ses clients.

Avec la technologie actuelle et la demande sans cesse croissante des opération courante, la gestion des achats consiste aussi à trouver des sources d’approvisionnement en produit ou en service, chez les fournisseurs internationaux, une compréhension totale des concepts généraux des affaires est très importante our ceux qui exercent cette profession. Les activités de gestion d’achat ont un impact direct sur la rentabilité et le succès opérationnel de l’entreprise. 2. 3 Les organisations achat dans les entreprises. 2. 3. 1 .

Les organisations d’achat centralisé Les achats sont gérés par une direction unique. Les achats peuvent être rattaché soit à la direction générale, soit à une autre direction : administrative, financière… Si les achats sont rattachés à la direction générale, cela témoigne du caractère stratégique de la fonction. Au fur et à mes IE direction générale, cela témoigne du caractère stratégique de la onction. Au fur et à mesure de la professionnalisation des achats, les acheteurs aspirent à d’avantage d’indépendance.

Le rattachement à la direction générale est souvent le signe d’une certaine maturité de la fonction. Tandis qu’être sous l’autorité de la direction financière, montre que la stratégie d’achat porte avant tout sous la réduction des coûts et moins sur la recherche de la qualité et de l’innovation. une direction achat centralisé gère à la fois les achats de production et les achats hors production. De façon classique, les collaborateurs peuvent être répartis par famille d’achat.

Certaines organisations préfèrent raisonner en mode projet avec des acheteurs polyvalents. Certaines directions, peuvent aussi couvrir d’autre domaine d’achat, comme les services généraux ou la logistique. 2. 3. 2. Les organisations d’achat décentralisé Les achats sont directement rattaché à la direction du business unit (BU). Ce type d’organisation est plus fréquent dans rindustrie. Loin des fonctions centrales, les achats n’en sont pas moins stratégique au sein de la BU, puisque les équipes sont essentiellement focalisées sur les achats de production. n même groupe peut donc posséder plusieurs gestions d’achat ans qu’il y ai nécessairement un lien entre elle. Autre cas de figure : des achats de production géré en local et des achats hors production centralisé au niveau du siège. Enfin, certains grands groupes ont mis en place une direction de la coordination des achats, qui coordonne les achats des BU sur un certains nombres de projets pouvant être mené en commun. projets pouvant être mené en commun. 2. 4 Les acheteurs dans les entreprises 2. 4. Portrait robot de l’acheteur d’aujourd’hui La fonction achat s’est fortement professionnalisé et s’est aussi féminisée depuis 10 ans. Aujourd’hui les acheteurs ont énéralement un bac+5 et sont recruté dès la sortie d’école car leur profil est particulièrement recherché. Les achats s’internationalisent et les entreprises ont besoin de personnes polpalentes et avec une bonne langue anglaise. Cependant, tous les acheteurs n’exercent pas dans des situations complexes ou internationales et certains postes requièrent un niveau bac+2 ou 3.

On distingue les responsables achat (management d’équipe, visions stratégique et la capacité à négocier en interne), les acheteurs (compétences spécialisées en matière de marchés et de négociations). Il faut également différencier les acheteurs selon la taille de l’entreprise. Dans les grands comptes, l’acheteur fait partie d’un service très structuré, sa responsabilité est bcp mieux définie et il est spécialisé sur une activité, un métier. Dans une moyenne entreprise, il lui est déjà confié plus de responsabilités. Dans une TPE, il est multitâche.

Par ailleurs, l’acheteur est un connaisseur de plus en plus fin des outils informatiques d ction, une part de la VA fonctions dans le achats Les acheteurs dans la grande distribution représentent une famille à part entière. C’est également le cas dans la sphère ublique où la fonction est en train de se professionnaliser. Historiquement, les acheteurs de production sont apparus les premiers dans les organisations. Les achats de production étant considérés comme stratégies, les acheteurs industriels jouissent d’un certain statut au sein des directions achats.

La fonction évoluant rapidement, de nouveaux titres sont apparus. L’importance grandissante des pays à bas coûts dans les stratégies achats, par exemple, provoquer l’émergence de responsables du sourcing international. La montée en puissance de la notion de qualité a eu pour conséquence la naissance de a fonction de responsable de la qualité achats. Des juristes spécialisés dans les achats ont également fait leur apparition. Les acheteurs hors production, pour leur part, occupent une place de plus en plus Importante dans les organisations achats.

Les entreprises se sont en effet rendu compte qu’il existait un potentiel d’économies substantielles dans des familles d’achats qui n’avait jamais été décelé jusqu’à présent. Au sommet de l’organisation, le directeur achats est chargé de manager toute la fonction et de faire rinterface avec la direction générale ou le directeur de la production. 2. . 3. La formation achats Qu’elle soit initiale ou continue, la formation a vu son offre se développer fortement ces dernières années parallèlement ? la montée en puissance de la fonction dans les entreprises.

Les 3 cycles de type master ou mastère spécialisé, après une école d’ingénieurs ou de commerce, sont les diplômes les plus recherchés par I 6 OF IE spécialisé, après une école d’ingénieurs ou de commerce, sont les diplômes les plus recherchés par les recruteurs. Les masters, qui correspondent peu ou prou aux anciens DESS universitaires, sont des diplômes délivrés au nom de l’Etat. Les mastères spécialisés (MS), quant à eux, sont des formations reconnues par l’Etat et ayant reçu le label de la Conférence des grandes écoles, une association regroupant un certain nombre d’établissements d’enseignement supérieur.

Aujourd’hui, il existe une trentaine de diplômes de ce type. En revanche, le nombre MBA (Master Business Administration) spécialisés achats se comptent sur les doigts d’une main. Destinés aux cadres de haut niveau, ils n’en restent pas moins des formations très réputées. A noter qu’il existe également des licences professionnelles spécialisées dans les achats, encore peu connues des rofessionnels en poste, mais qui tendent à se développer. 2. 5 L’appel d’offres 2. 5. 1.

L’équipe projet Dans une démarche traditionnelle d’appel d’offres, il convient de déterminer quels collaborateurs auront la responsabilité du lancement. Selon les situations, cette équipe est composée différemment. Dans le cas d’une organisation achats centralisée, l’acheteur spécialisé concerné par le produit ou le service lance l’appel d’offres. Dans le cadre d’une organisation décentralisée forte, l’appel d’offres sera mené par l’acheteur leader. Dans le cas d’achats non stratégiques délégués aux utilisateurs, ‘appel d’offres peut rester sous leur responsabilité. . 5. 2. Les documents à fournir Plusieurs documents constituent le dossier d’un appel d’offres : Une lettre d’introduction qui présente le contexte de la consultation et les objectif lettre d’introduction qui présente le contexte de la consultation et les objectifs visés Un accusé réception que doivent retourner les fournisseurs Un guide de l’appel d’offres qui donne les principes particuliers régissant son déroulement Le cahier des charges des produits ou services Les termes et conditions de l’établissement d’une relation d’affaires

Un questionnaire afin de recueillir des informations générales sur le fournisseur n guide de réponses qui précise les supports à utiliser, les U formulaires-types, les délais de réponse… Des annexes, s’ily a lieu. Tous ces documents sont à envoyer aux fournisseurs, soit par courrier postal, soit par e-mail. 2. 5. 3. Le cas des appels d’offres électroniques ‘appel d’offres peut aussi être lancé via une solution d’e- sourcing. Les éditeurs et prestataires proposent des outils de plus performants.

Les fournisseurs présélectionnés sont consultés en ligne et soumettent leurs offres sur un portail dédié. Par ce procédé automatisé, l’acheteur gagne un temps considérable pour analyser ses offres et garde une traçabilité. 2. 5. 4. L’analyse des offres Une fois les réponses des fournisseurs reçues et validées, l’acheteur procède à l’analyse multicritères des offres reçues pour aboutir à une short-list. L’analyse des offres se déroule généralement en deux temps ne première étape de présélection s’effectue sur la base de critères ayant un caractère éliminatoire.

II peut s’agir d’une compétence technique particulière, des équipements industriels spécifiques, la localisation géographique, etc. Il est ainsi évident qu’un fournisseur de services de restauration uniquement basé ? Lyon sera écarté pour une aris. Les fournisseurs a BOF IE restauration uniquement basé à Lyon sera écarté pour une prestation à Paris. Les fournisseurs ayant franchi la première étape proposent des solutions a priori conformes au cahier des charges.

La seconde étape consiste à faire une analyse multicritères des offres restantes, afin de faire un choix final. Cette analyse doit être formelle et explicite. Elle permettra de communiquer sur le choix final non seulement en interne, mais également vis-à-vis es fournisseurs non retenus pour qu’ils soient plus compétitifs ? l’avenir. 2. 5. 4. 1. Le critère de la qualité Le premier critère de sélection est la qualité de production ou du service acheté, à condition, bien entendu, que le cahier des charges soit tjrs bien respecté.

Il faut donc maîtriser parfaitement le produit ou service acheté. D’autant que les entreprises apprécient de travailler avec des fournisseurs dont les systèmes de management et les pratiques qualité sont bien définis. La certification sur une norme Iso est souvent recherchée car elle démonte la capacité de l’entreprise à répondre aux besoins de es clients de manière optimale. 2. 5. 4. 2. Le coût global d’acquisition Le deuxième critère de sélection est le coût global d’acquisition et les conditions commerciales.

L’acheteur doit maîtriser la structure de coûts de ses fournisseurs en demandant des chiffrages détaillés. Le fournisseur doit proposer un prix compétitif par rapport à ses concurrents. Les conditions de règlement demandées doivent être acceptables et les incoterms (modalités de la transaction) proposés avantageux selon la situation géographique. Le coût d’acquisition doit également être compétitif. . 543. Le critère du délai Le 3ème aspect est le délai. doit également être compétitif. 2. 5. 4. 3. Le critère du délai Le 3ème aspect est le délai.

Il doit être conforme au besoin et maîtrisé. Dans un contexte où les plannings des entreprises sont de plus en plus tendus, les délais de livraison, de mise à disposition, de mise en service sont des critères-clés pour sélectionner des fournisseurs. Le fournisseur choisi dispose donc d’un système logistique lui permettant de livrer à l’heure et, en cas de besoin être capable de stocker. 2. 5. 4. 4. Les autres critères Certains critères comme la faculté d’adaptation, la sécurité financière et la pérennité de l’entreprise sont également ? prendre en compte.

Une fois les offres analysées sur la base de ces critères, quelques fournisseurs sortent du lot et l’acheteur peut engager les négociations commerciales avec ceux qui répondent le mieux à ces critères. 2. 6. Politiques et stratégies achats 2. 6. 1. Les stratégies liées aux coûts Si l’objectif principal est souvent de réduire les coûts, les directions achats peuvent également chercher à mieux répartir leurs dépenses. Plusieurs approches sont possibles.

Lorsque l’entreprise a plusieurs filiales ou plusieurs Sites, la globalisation des achats est un moyen de commander des volumes particulièrement importants. Elle constitue un lever de négociation auprès des fournisseurs. Cexternalisation est un levier utilisé par les entreprise afin d’accroître leur avantage concurrentiel. Après une analyse de la chaîne de valeur de l’entreprise, la direction des achats doit décider s’il faut recourir à des prestataires pour certaines activités à faible valeur ajoutée. 2. 6. 2. Les stratégies liées à la ualité Les décisions stratégique 0 6 ité décr