Supportairfrance2007

La compagnie AirFrance entre alliances et fusions Thierry Pénard Stratégie d’entreprise Questions • Quelles sont les spécificités (du côté de l’offre et de la demande) des industrie de réseaux (comme l’industrie aérienne) par rapport aux industries plus traditionnelles (comme le textile) ? • Comment peut-on analyser les stratégies tarifaires d’Air France depuis la libéralisation du marché aérien (c’est-àdire depuis rouverture à I 90) ? • pour Air France et K Les résultats sont-ils les deux compagnies org Sni* to nnees e la fusion ? Itendus pour sion peut-il bénéficier au consommateur final ?

Historique d’Air France • Née en 1933 de la fusion de 5 compagnies aériennes avec l’État comme premier actionnaire – nationalisée en 1 945 • 1997 Fusion avec Air Inter • 1999 Ouverture du capital et introduction en bourse • 2000 Lancement de l’alliance SkyTeam Delta, AeroMexico, Korean, puis Alitalia 2002-2003 2003-2004 3500 L’endettement d’Air France avant fusion 2900 3000 2860 en m illio ns d ‘e uros 2530 2500 2200 2000 1 500 1000 500 1998-1999 1999-2000 milliards de bénéfices en 2007, sur la base d’un prix moyen du baril de 113 dollars.

Selon les premières prévisions de l’Iata pour 2009, e transport aérien devrait encore générer plus de 4 mllliards de dollars de pertes l’an prochain, sous les effets conjugués de l’augmentation de la facture pétrolière et du ralentissement du trafic. De plus, l’impact des hausses tarifaires a bel et bien cassé la croissance du trafic aérien et fait resurgir le spectre de la surcapacité.

Alors que l’offre globale des compagnies aeriennes progressalt encore de 3,8 % en juillet, le trafic passagers était en baisse de pour la première fois depuis cinq ans. De 6,5 % en 2007 la croissance du trafic passagers international devrait ainsi tomber à 3,2 % en 008. « II ne s’agit pas d’une crise comme les autres, a souligné hier Giovanni Bisignanl, le directeur général de l’Iata.

Le problème n’est pas seulement de stimuler la demande pour relancer la croissance, mais de redéfinir notre modèle économique, afin de s’adapter à un prix du carburant passé en sept ans de 13 % des coûts d’exploration à 40 » D’une industrie guidée par ses coûts fixes – avions et employés – le transport aérien est en effet devenu une affaire de coûts variables, où la rentabilité d’un vol dépend du prix du pétrole.

D’où la nécessité pour les transporteurs de oursuivre non seulement la quête des gains de productivité – déjà accrue de 18 % depuis 2001 mais encore de trouver la souplesse nécessaire pour adapter en accrue de 18 % depuis 2001 mais encore de trouver la souplesse nécessaire pour adapter en permanence leur offre à la variable pétrolière. Les Echos, B. Trevidic 4 septembre 2008 Air France KLM face à la crise L’inexorable et spectaculaire renchérissement du prix du kérosène oblige Air France-KLM à réviser ses ambitions et réduire son offre de sièges.

Le groupe franco-néerlandais, qui avait tenu bon jusqu’à présent – grâce ? ne bonne couverture de ses achats de carburant et à l’application des fameuses « surcharges » tarifaires -t  » a revu à la baisse son offre pour la saison dhiver, en raison du coût du carburant », a déclaré hier aux « Échos » une porte-parole du groupe. Pour mémoire, le programme du groupe aérien pour l’hiver 2007-2008 avait été marqué par une augmentation de 5,2 % des sièges- kilomètres offerts, par rapport à l’hiver 2006-2007, la hausse atteignant même 6,2 % sur le réseau long-courrier.

Pour la seule compagnie Air France, le poste carburant représentait ainsi 24 % des oûts d’exploration en 2007-2008, soit IO points de plus qu’en 2003-2004. De même, la facture carburant avant couvertures est passée, d’un exercice à l’autre, de 1,4 milliard d’euros à 3,36 milliards d’euros. Signe des temps, Air France planche plus que jamais sur l’intermodalité des transports. Elle examine ainsi « la ossibilité d’un accord de partenariat » avec vitesse ferroviaire.

Un tel accord, qui s’inscrirait dans le cadre de la libéralisation du transport ferroviaire de voyageurs en Europe, permettrait à la compagnie aérienne d’acheminer ses passagers par rail sur certains axes. Les Echos, 4 juillet 2008, C. Palierse Les atouts actuels d’Air France • Une situation de quasi-monopole en France – disparition d’AirLib, Aeris, Air Littoral – rachat de Brit Air, Flandres Air, Régional Airlines, devenues filiale d’Air France – Quels concurrents aujourd’hui ? ?? La plate forme de Roissy CDG2 (Hub) ouvert en Avril 1996 – 830 vols et 76300 passagers par jour en moyenne • 21 800 connexions hebdomadaires offertes – connexions avec le réseau SNCF (TGV, RER) • En France: Lyon, premier hub régional Les atouts dAir France KLM L’ambition d’Air France KLM, affichée en début d’année, de porter e retour sur capitaux employés (Roce) a cédé la place à un objectif plus modeste de dégager un résultat d’exploitation « de l’ordre de 1 milliard d’euros sur la base d’un barll à 120 dollars et d’une parité euro-dollar de 1,53. ? [Selon le président d’Air France], le premier atout d’Air France – KLM serait la solidité de son bilan, avec 1 0,6 milliards de fonds propres pour 2,69 milliards de dettes. Le recettes) par la croissance de l’Asie (16 % également) et de l’Afrique Moyen-Orient (14 h). Le troisième est le renouvellement accéléré de la flotte, qui a réduit la onsommation de 10 % entre 2000 et 2006 et devrait encore permettre d’économiser IO % d’ici à 2012.

Mais son meilleur atout, à court terme, reste sa couverture pétrolière, qui s’est soldée par une économie de 800 millions sur l’exercice 2007-2008, sur une facture de 4,57 milliards d’euros. « De toutes les grandes compagnies, Air France – KLM est la mieux couverte, estime son directeur financier, Philippe Ca avia. Alors que nos principaux concurrents voient leur couverture se réduire, la nôtre est encore plus efficace cette année, avec 78 % de nos besoins couverts à 94 dollars le baril en moyenne. ?? Les Echos, 23 mai 2008, B. Trevedic Les défis d’Air France KLM Le métier de l’aérien est difficile. On y perd généralement beaucoup plus d’argent qu’on n’en gagne. L’activité est extrêmement cyclique (la conjoncture), très capitalistique (la flotte), avec des coûts d’exploitation élevés (le carburant) et une rentabilité faible : rarement plus de 6 % de marge opérationnelle les très bonnes années. Sans parler de la complexité du dialogue social, qui conduit régulièrement ? des grèves dévastatrices.

Les contraintes d’une compagnie comme Air France sont donc de trois ordres : politique, avec a gestion des susceptibilités nationales, économique avec la montée en puissance de la concurrence issue de la libéralisation et nationales, économique avec la libéralisation et industrielle avec une obsession constante de la gestion de coûts et de revenus extrêmement varlables l’un et l’autre, le tout dans un contexte social le plus apaisé possible. Les Echos, 12 décembre 2007, p.

Escande Perspectives futures • Poursuivre de la stratégie de baisse des coûts De bons résultats financiers en 2007-2008 malgré la hausse du prix du pétrole . • Résultat d’explo’tation de 1,4 milliards € ?? Résultat net en forte baisse (-16%) = 748 mlllions € lié ? une provision de 530 millions € pour participation à une entente en prix • Vers de nouvelles fusions ? – Tentative de rachat d’Austrian Airlines – rachat total d’Alitalia ? – Création d’une ‘joint venture internationale’ aux USA • Accords d’ouverture des lignes transatlantiques Après 2008, deux crises majeures 1.

Disparition du vol Paris-Rio 2. Récession economique: baisse de la demande (en particulier de demande de vols affaires ; chute de Pactivité cargo 40%) Conséquences d’euros Air France: poids des couvertures pétrolières Retour aux bénéfices et à la croissance en 2011 ??? La pratique des autorités pour rexamen des fusions : les bilans concurrentiel et economque La fusion Air France KLM Dans la fusion Air France et KLM, pas question de bouleversement des équipes, de plans en cent jours et autres délices de consultants.

Nous ne sommes pas chez Arcelor. KLM est restée une société à part entière, le management n’a pas bougé et l’aéroport d’Amsterdam reste le grand « hub » qu’il était. En fait l’intégration progresse tout de même, mais discrètement. Un comité exécutif commun présidé par Jean-Cyril Spinetta se réunit tous les quinze jours et examine les différents chantiers de synergies présentés par des « couples » de managers des deux entités.

De plus en plus de fonctions sont mises en commun : marketing, achats, finances… Une méthode douce baignée par la culture du compromis à la hollandaise et qui, pour l’instant, fait des rneweilles. Les synergies sont constamment revues à la hausse et en trois ans le groupe a accru ses ventes de 30 % et son résultat d’exploitation a été multiplié par plus de trois. Mais une fusion totale, des hommes et des marques, n’est toujours