sociologie du changement

La structure de l’entreprise La structure d’une organisation est l’ensemble des « moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour assurer la coordination nécessaire entre ces tâches » 1 . La répartition des tâches et des responsabilités, les mécanismes de coordination, les règles et les procédures permettent de caractériser la structure d’une entreprise.

Si les premiers théoriciens ont cherché à définir l’organisation idéale, leurs successeurs ont davantage mis l’accent sur des facteurs de contingence, internes ou externes ? l’entreprise, qui déter le choix d’une structu Au sens étroit, le ter générale de l’entrepri schématisé par un or or20 de Snipe to l’ architecture vision plus large, une structure peut se définir comme un ensemble de dispositifs permettant de répartir, coordonner et contrôler les activités, et orienter le comportement des Hommes dans le cadre des objectifs de l’entreprise 2 .

En tant que modalité d’agencement et d’articulation des différentes composantes de l’entreprlse, la structure détermine de manière plus ou moins formalisée les modes principaux de division du travail entre unités de même que les mécanismes de collaboration et de coordination assurant a cohérence globale de l’organisation. La structure est censée favoriser le développement économique de l’entreprise et la réalisation de ses grandes options stratégiques.

Pour cette raison, le choix limite pas à la prise en compte de paramètres comme la stratégie, la taille de rentreprise, son activité ou encore les caractéristiques de son environnement. une structure est aussi le reflet de la culture dominante dans l’entreprise et traduit, formellement, la hiérarchie sociale et les jeux de pouvoir au sein de l’entreprise. Les grands modèles de structures, organisation fonctionnelle, ivisionnelle ou matricielle, ne sont d’ailleurs que des référents-types que les entreprises adaptent à leurs caractéristiques et contraintes propres.

Le caractère complexe du choix de la structure apparait plus clairement lorsqu’il s’agit pour l’entreprise de procéder à des transformations importantes de son organisation. 1. Les caractéristiques d’une structure . 1 . 1. Organes, liaisons, organigramme : Si l’on s’en tient à une conception étroite, la structure est un agencement particulier des organes composant l’entreprise.

Ces derniers sont rangés en trols catégories principales Les organes opérationnels ou d’exploitation, participant directement à l’activité productive et commerciale de la firme : services de fabrication, de vente, de conception des produits ; Les sewices fonctionnels, PAGF OF ctivités de soutien aux DESREUMAUX «Structures d’entreprises » Vuibert, Paris, 1992 Plusieurs types de relations existent entre les différents organes de l’entreprises : relations hiérarchiques, fonctionnelles et de conseil.

Une liaison hiérarchique est la relation classique de chef à subordonné. Les liaisons fonctionnelles désignent les relations entre sepu’ices pécialisés qui, dans leur domaine d’attribution, disposent de l’autorité et du pouvoir de décision ; par exemple, une politique du personnel, élaborée par la direction des ressources humaines s’impose à l’ensemble des sewices de l’entreprise. Les liaisons de conseil sont les relations entre un cadre hiérarchique et un spécialiste ou un sewice spécialisé, ce dernier n’ayant ni autorité sur le premier ni pouvoir de décision.

L’organigramme d’une entreprise est une représentation schématisée et souvent simplifiée des organes et des liaisons. Dans sa forme classique, il a tendance ? privilégier les liaisons hiérarchiques entre individus et/ou services au sein de l’entreprise. Pour cette raison, mais aussi parce qu’il ne donne qu’un schéma formel et statique de la structure, l’organigramme n’est qu’un reflet partiel de l’organisation. Pour la décrire plus finement, il est préférable de la caractériser à partir de ses dimensions de base : ses modes de spécialisation et de coordination et son degré de formalisation 2 1. . Spéclalisation, coordlnation, formalisation : La division de l’entreprise en organes distincts repose sur le principe de spécialisation, qui éfinit la manière dont est opéré le découpage des activités dans l’organisation. L’existence de liaisons entre ces orga par l’unité d’action, par les liaisons entre ces organes se justifie par l’unité d’action, par les besoins de coordonner les activités de chacun afin d’assurer la cohérence globale de l’organisation. ar ailleurs, celle-cl peut s’appuyer sur des règles et procédures plus ou moins formalisées. Autrement dit, spécialisation, coordination et formalisation permettent de caractériser toute structure d’entreprise. Le mode principal de spécialisation de l’entreprise apparaît à la ecture de l’organigramme on voit immédiatement s’il s’agit d’un découpage des activités par grandes fonctions, par domaines d’activités, par zones géographiques, etc. Mais aux niveaux inférieurs de la structure, d’autres modes de spécialisation sont envisageables.

Ainsi, une entreprise structurée principalement par grands métiers (par activités ou par produits) peut choisir une organisation par fonctions pour chacun d’entre eux et laisser à chaque fonction la possibilité de s’organiser selon les différentes étapes de son processus de travail. Au sein d’une même organisation, les modes de spécialisation euvent se côtoyer et/ou se combiner. La question du mode de découpage des activités se pose en fait à tous les niveaux de l’entreprise, de même que celle du degré de spécialisation qui reflète les options retenues en matière de division du travail.

Parallèlement au choix du mode et du degré de spécialisation, l’entreprise dot se poser la question des mécanismes de coordination préservant la cohérence d’ensemble. La coordination par hiérarchie, inspirée du principe de l’unité de commandement cher à 01, reste un modèle dominant, même si la ten tendance est ujourd’hui à une réduction des niveaux hiérarchiques et donc ? une conception moins pyramldale des structures. STRATEGOR, stratégie, structure, décision, identité, InterEditions, paris, 1993.

La coordination entre services et activités peut également s’opérer grâce à des dispositifs particuliers comme les comités, les réunions périodiques, et les documents internes (plan d’action, budget, charte). Certaines entreprises ont recours, ponctuellement ou de manière permanente, à des agents ou services intégrateurs : chef de projet, coordinateur, sen,’ice logistique assurant la coordination des flux depuis les achats usqu’à l’expédition des produits finis.

En définitive, la définition des tâches, des liaisons, des modes de coordination et celle des responsabilités déterminent le degré de formalisation d’une entreprise. En général, un haut degré de formalisation dans une organisation se traduit par une abondante production de règles définissant ce qui est acceptable où inacceptable de la part de ses membres, et de procédures, précisant les séquences d’étapes à respecter dans l’exécution des tâches et la manière de traiter les problèmes. Parfois, la formalisation de ces règles et procédures restreint a liberté et la marge de manœuvre des salariés.

Dans d’autres situations, et lutât ue de se baser sur des règles formalisées, l’oreanisation PAGF s OF organiques : La distinction traditionnelle entre systèmes mécanistes et systèmes organiques permet de caractériser deux conceptions opposées de l’organisation. La première, l’organisation mécaniste, correspond au modèle Weberien de la bureaucratie Une spécialisation induite par une forte division du travail, une grande emprise de la coordination hiérarchique, un haut degré de formalisation (poids des règles et procédures écrites).

Dans sa version extrême, une organisation mécaniste se caractérise par sa lourdeur (nombre important de niveaux hiérarchiques), sa lenteur (prise de décision ralentie par la circulation le long de la ligne hiérarchique), son inertie et sa rigidité (le respect des règles laisse peu d’initiative à ses membre). Pourtant ce type de structure a été, et est encore dans des versions plus ou moins aménagées, un modèle de référence pour les organisations de taille importante, et en particulier pour les grandes entreprises marquées par un niveau élevé de spécialisation du travail.

Dans les environnements relativement simples et stables, ces organisations mécanistes ont d’incontestables vertus, celles que WEBER reconnaissait ? l’entreprise bureaucratique : les buts de l’organisation et la sphère de compétence de chacun sont clairement définis, l’autorité est exercée à l’aide de règles et de procédures impersonnelles, l’incertitude est éliminée grâce à une coordination et un contrôle hiérarchique étroit.

La crise d’efficacité des systèmes bureaucratiques, la complexification et l’instabilité croissantes de l’environnement ont oussé l’entreprise depuis la in des années 1970 à me 1970 à mettre en place des structures plus souples et plus légères, moins centralisées et moins formalisées, quitte à laisser un certain flou dans l’énoncé des principes organisationnels.

Cette conception plus « organique » des structures permet une plus grande « plasticité » des entreprises pour réagir aux évolutions parfois imprévisibles de leurs contraintes productives et commerciales. Concrètement, cette flexibilité s’obtient par une réduction des niveaux hiérarchiques (accompagnée souvent d’un « amaigrissement » des structures et es coûts fixes induits), la mise en place d’organisations matricielles ou par projet ou encore, débordant les frontières de l’entreprise, des organisations par réseaux.

Dans les structures organiques, l’autorité hiérarchique laisse une place importante à des mécanismes de coordination plus souple : ajustement mutuel, réunions périodiques, agents intégrateurs. 2. Les déterminants de la structure L’importance du choix de la structure dans la réalisation des objectifs stratégiques de l’entreprise explique l’intérêt porté par de nombreux auteurs aux mecanismes de conception e l’organisation.

Au début du 20ème siècle, TAYLOR, FAYOL mais aussi WEBER avec son modèle bureaucratique de l’organisation ont prlvilégie une démarche basée sur la recherche dune « organisation optimale Dans leur prolongement, d’anciens praticiens des affaires comme PETER DRUCKER ou OCTAVE GÉLINIER ont cherché ? énoncer à leur tour des PAGF 7 OF d’hypothèses et de constats tirés de l’expérience et en dégagent des règles générales pour l’action.

Cette démarche empirique est très normative et les prlncipes organisationnels sont censés, à priori, garantir [‘efficacité. Abandonnant la quête de l’organisation « idéale plusieurs auteurs ont cherché, à partir d’études comparatives des structures d’entreprises publiées dans les années 60-70, à mettre en évidence les données de contexte susceptible d’influencer les choix organisationnels de la firme. Pour CHANDLER, par exemple, le déterminant principal est la stratégie de l’entreprise.

D’autres auteurs ont établi des corrélations entre l’efficacité des structures d’organisation et certaines données internes ou externes ? l’entreprise, considérées comme des variables contingentes : l’âge et la taille de l’entreprise, sa echnologie, les caractéristiques de son environnement. 2. 1. Stratégie et structure : La relatlon entre stratégie et structure de l’entreprise a été développée par un spécialiste de l’histoire des entreprises, ALFRED CHANDLER.

Examinant les modalités de croissance de quelques grandes firmes américaines depuis la première moitié du 19e Siècle, CHANDLER montre que chaque changement important de stratégie conduit les entreprises à modifier leur structure 3 . Il met ainsi en évidence une séquence des phases de l’évolution 8 OF fonction administrative pour faire face aux besoins de oordination La phase suivante est celle de l’intégration verticale, l’entreprise internalisant différentes activités auparavant assurées par d’autres entreprises spécialisées (approvisionnements, distribution).

Elle met en place une organisation par fonctions ; La dernière phase est la croissance par diversification des activités. L’entreprise s’organise en grandes divisions (firme multi-divisionnelle) Autrement dit, pour CHANDLER. il existe une relation étroite entre stratégie et structure, la première déterminant la seconde. D’autres auteurs ont souligné que la relation était en réalité Alfred Chandler, stratégie et structure, les Editions d’Organisation, paris 1989. lus complexe : la structure elle-même induit au moins partiellement certaines orientations stratégiques. Mais cette vision plus dialectique de la relation stratégique – structure affine plus qu’elle ne contredit l’analyse de CHANDLER qui estime d’ailleurs que les changements structurels n’interviennent qu’à partir du moment où l’accumulation de mauvaises performances impose la recherche de formes organisationnelles plus efficaces. 2. 2.

L’âge, la taille, la technologie : L’idée centrale de l’analyse contingente des organisations est u’une structure efficace se manifeste par la cohérence entre ses différentes composantes et les contingences auxquell hiérarchie, le degré de formalisation est élevé. L’âge de l’organisation joue dans le même sens d’une tendance à la complexité. L’organisation de l’entreprise est naturellement influencée par ses choix techniques. JOAN WOODWARD explique les différences de structures observées par les différences de technologie.

Distinguant plusieurs catégories d’organisation en fonction du processus de production (production par projets, de masse, en continu), elle ontre que les firmes les plus performantes sont celles dont les caractéristiques organisationnelles correspondent à leur type de technologie 4 Par exemple, la hiérarchie est courte dans les firmes à production unitaire et plus lourde dans les entreprises de production de masse où la main-d’œuvre est peu qualifiée.

La coexistence de systèmes techniques différents dans une entreprise multi activités oblige cette dernière à adopter différentes solutions structurelles. 2,3. L’influence de l’environnement : L’idée d’une différenciation des choix organisationnels au sein une même firme est reprise dans les travaux de PAUL LAWRENCE ORSCH qui associent diversité organisationnelle et différences environnementales 5 .

Pour eux, en effet, il existe une relation entre la structure interne d’une entreprise et les caractéristiques de son environnement. Plus celui-ci est complexe (le nombre de variables à maitriser est élevé) et instable (les variables évoluent rapidement et le degré d’incertitude s’élève), plus la firme a intérêt à mettre en place une structure souple et décentralisée faiblement formalisée, sur le modèle des systèmes