Optimisation Plateforme Log

Université Hassan Il Ain-Choc Faculté des Sciences Juridiques Économiques et Sociales Casablanca Optimisation d’une plateforme logistique Audit processus achatMaster Spécialisé : Management de la Chaine Logistique.

Réalisé par Mlle El Ghnimi Sofia Année universitaire: or 13 Sni* to View Plan 1 -les référentiels (AS OR) 2- les outils d’analyse et d’optimisation 2-1 Notion d’optimisation 2-2Distinction entre audit et diagnostique logistique 2-3Analyse de déroulement 2-4 Analyse de processus 2-5 Analyse produit 2-6 Analyse systémque 2-7 loi de Pareto 2-8 Diagramme d’Ishikawa 2-9 Indices logistique 2-10 Méthode flash -11 Benchmarking 2-12 Cout standards 2-13 Rationalisation des surfaces 2-4 Temps opératoires •Taux de réclamation Client •Taux de service Production •Taux de service Fournisseurs •Taux de fiabilité des prévisions d’achat •Taux des coûts logistiques globaux •Taux de rotation des stocks. 6 Scor Le modèle SCOR (Supply Chain Operations Référencemodel) est un modèle de référence qui a été conçu et développé par le Supply Chain Council. Il est un outil de diagnostique intersectoriel standard de Supply Chain Management qui permet d’évaluer, d’améliorer, et de mettre en valeur les meilleures pratiques de la gestion e la Supply Chain. C’est un référentiel pour les processus Supply Chain qui s’étend des clients des clients de l’entreprise jusqu’aux fournisseurs des fournisseurs -SCOR présume que toute chaîne logistique peut être subdivisée en 5 types de processus: planification (Plan), approvisionnement (Source), fabrication7 8 La mise en œuvre du modèle SCOR se décline en 4 étapes • 1 ère étape Stratégique; qui porte sur une analyse du positionnement concurrentiel, niveau de performance requls par le marché, mesure de la performance actuelle, analyse des écarts et plan d’optimisation. 3 acteurs de l’industrie automobile européenne, pour auditer leur logistique et leur permettre de se situer par rapport aux meilleures pratiques dans ce domaine. Il se présente sous la forme d’un fichier Microsoft Excel.

Il permet l’auto-évaluation ou l’audit logistique des sites partenaires (usines, fournisseurs) sous la forme d’un questionnaire et le 10 EVALOG AFNOR La normalisation : AFNOR élabore les référentiels demandés par acteurs économiques pour faciliter leur développement stratégique et commercial. L’édition et la diffusion de produits d’information : AFNOR aide les cteurs à accéder aux référentiels en leur proposant les normes et informations de référence du monde entier et en aidant les entreprises à se constituer des bases documentaires adaptées à leurs besoins. La formation : AFNOR Compétences aide les acteurs econamques ? appliquer les référentiels et développer des demandes de normalisation, certification et progrès en proposant une large gamme de formations inter et intra et des journées d’information.

La certification : AFNOR Certification propose une offre très large de certification de systèmes de mana ement, de produits, de sen,’ices et PAGF 13 métiers. La normalisation : AFNOR élabore les référentiels demandés par -L’édition et la diffusion de produits d’information : AFNOR aide -La formation : AFNOR Compétences aide les acteurs économiques ? normalisation, certificatlon et progrès en proposant une large -La certification : AFNOR Certification propose une offre très large certification de systèmes de management, de produits, de services et de personnes. 14 Les outils d’analyse et d’optimisation: Notion d’optimisation: L’optimisation des flux d’information et/ou physiques passe par la mi s outils de basiques pour représenter graphiquement la situation existante.

Ces cinq symboles suffisent pour codifier les différentes étapes d’un processus 17 18 Exemple: une entreprise souhaite ranger les colis traités dans les localisations appropriées, et les déterminées lors du traitement des colis. Voici ci-dessous l’analyse de déroulement d’un processus : flux physique. Nous avons donc un temps de défilement qui sera de maximum 24 heures. Généralement, le temps de défilement est d’environ 5 minutes, mais il faut savoir que les colis peuvent ne pas être traités tout de suite, si nous recevons plusieurs colis à la fois. Malheureusement, la réception des colis ne peut pas être planifiée. Ainsi, nous pouvons avoir un temps de défilement supérieur à 24 heures, mais la duree moyenne est de 6,4 heures. 9 20 En comptabilisant les actions du processus, on compte quatre opérations, un seul transferts, un stockage, et un en contrôles. 4 PAGF s 3 choix du concept de fabrication. Elle permet de distinguer les produits dont les gammes de fabrication seront suffisamment proches pour envisager de les fabriquer de la même façon 25 Analyse produit: Objectif de l’analyse -Connaître le produit. -Simplifier le produit. -Définir les phases de montage ‘assemblage. -Standardiser les éléments constitutifs. 26 Analyse systémique: La systémique est une méthode d’analyse qui a pour ambition de rendre compréhensible une réalité complexe. En effet, le modèle issu de l’analyse ne se limite pas ? une juxtaposition d’éléments sans liens entre eux.

Il doit permettre de lire l’action, de l’inscrire dans une logique, dans une finalité. L’intérêt majeur de la systémique consiste donc ? permettre la compréhension des stratégies, des intentions, des buts de chaque sous-système et de l’ensemble de l’organisation afin d’envisager des pistes d’évolution et de préconiser des actions de progrès adaptées. 27 6 3 est utilisé uotidiennement par les logisticiens. L’outil « Pareto » a pour objectif de sélectionner, dans une population, les sujets les plus représentatifs en regard d’un critère chiffrable. Généralement cette sélection sera effectuée pour simplifier l’ étude d’un problème en n’en retenant que les éléments les plus significatifs. 9 LOi de PARETO La loi de PARETO nous permet de: CIDéterminer le problème à résoudre DFaire une collecte des données ou utiliser des données déj? existantes DClasser les données en catégories Cl Regrouper les catégories avec peu de données dans une catégorie « Autres » ClFaire le total des données de chaque catégorie DDéterminer les pourcentages par rapport au total OCIasser ces pourcentages par valeur décroissante (si vous avez créer une catégorie « Autres elle doit être placé en dernier) nCalculer le pourcentage cumulé DDéterminer une échelle adaptée pour tracer le graphique. L’échelle de gauche servira au total des catégories de l’étape 5. A droite on mettra une échelle de O à 100 pour les pourcentages calculés à l’étape 6.

DPIacer les catégories en abscisses sur le graphique en ordre 30 décroissant 31 Benchmarking: C’est un processus d’évaluation des roduits , des en,’ices et des méthodes PAGF 7 3 d’en accroître les performances. Dl_e benchmarking concurrentiel : Vise ? 32 Le benchmarking générique : consiste ? comparer un processus avec une entreprise appartenant à un secteur différent. DLe benchmarking fonctionnel : ce sont des comparaisons de fonctions similaires entre des entreprlses non concurrentes du même secteur d’activité 33 Le benchmarking se déroule en 4 phases ellesmêmes divisées en plusieurs étapes : D Planification: -Identifier les sujets du benchmarking -Sélectionner les partenaires du benchmarking -Déterminer les moyens de collecte d’informations

DAnalyse -Déterminer les écarts -Projeter les niveaux de performance futurs 34 Cllntégration : -Communiquer les résu tats de l’analyse -Etablir les objectifs fonctionnels DAction . -Développer un plan d’actions -Mise en œuvre et mesure participative. Cette vision de la qualité doit absolument être partagée par TOUS les employés de Porganisation pour que celleci soit efficace. 37 Diagramme d’Ishikawa: Le diagramme d’ISHlKAWA, ou diagramme de cause à effet, est une représentation structurée de toutes les causes qui conduisent à une situation. Son intérêt est de permettre aux membres d’un roupe d’avoir une vision partagée et précise des causes possibles d’une situation.

Le schéma comprend les facteurs causaux identifiés et catégorisés selon la règle des  » SM 38 39 Calcul des temps opératoires: Le calcul des temps impartis aux diverses opératlons du magasin est primordial en relatif pour comparer les différentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les équipes et les investissements. Dans le cas d’un entrepôt neuf, une montée en cadence sera nécessaire pour couvrir les temps d’apprentissage des équipes et de rodage des équipements. 40 MÉTHODE DE CALCUL Dans ce calcul, il faudra résister à deux tentations opposees. -La première tentation co n travail trop de la rampe de chargement. 42 Indice logistique: L’indice logistique est un autre outil à la fois très simple et très utile. Il se calcule, pour chacun des flux principaux, en multipliant le nombre d’unités de manutention par la distance moyenne parcourue. Pour chaque solution, on additionne les indices de tous les flux pour obtenir un indice global.

La comparaison des indices globaux des différentes solutions permet de juger celles qui paraissent les plus pertinentes 43 Le calcul de cet indice pour une organisation ogistique donnée consiste ? – Recenser tous les transferts Définir l’entité logistique retenue pour la mesure (tonnes, palettes, cartons, etc. ) -Mesurer la distance parcourue par ces entités -Dimensionner les flux (nombre de tonnes/jour, nombre de palettes/jour. _. ) – Multiplier, pour chaque type de transfert, les flux par les distances -Sommer tous ces produits -Comparer le résultat ainsi obtenu avec le résultat obtenu pour le même projet mais avec une organisation différente. L’organisation «gagnante» sera celle qui aura l’indice logistique le plus faible. Calcul cout standard: