l’ordonnancement

Tâches de l’ordonnan Règles de priorité d’O Contraintes et problè Conclusion et webo l’ordonnancement Premium gy zaynatkhan I 30, 2014 II pages Plan Introduction Définition Objectifs de l’ordonnancement to View or 11 Dans un environnement de plus en plus imprévisible et turbulent, la production n’est pas la seule impérative pour les entreprises en quête de compétitivité. Outre pour produire, le processus productif doit tenir compte d’un certain nombre d’exigences en terme de coût, délai, de flexibilité etc. A cet égard là, ce processus doit inclure des dispositions répondant à ses exigences. avaux à réaliser pour la production d’un bien ou d’un service C’est également la détermination de la chronologie dutilisation des ressources ou la charge de travail (calendrier ou horaire de travail). Planification : est la programmation d’actions et d’opérations ? mener dans un domaine précis, avec des objectifs précis, avec des moyens précis et sur une durée (et des étapes) précise(s). Tâche : Travail qui dot être effectué dans un temps donné OF : un ordre de fabrication définit quel article doit être traité, à quel endroit, à quel moment et quelle est la charge de travail emandée.

Il définit également quelles ressources doivent être utilisées et comment les coûts de l’ordre doivent être imputés. Les ordres de fabrication sont utilisés pour gérer la fabrication au sein de l’entreprise mais aussi pour contrôler la comptabilité analytique. Planning de production : c’est un plan qui permet de décider ? l’avance ce qui doit être produit, quand il faut être produit, où se produit et comment être produit. Il s’agit de prévoir chaque étape du processus de production afin d’éviter toutes les difficultés et l’inefficacité dans le fonctionnement de l’usine.

PAG » 1 humains et machines nécessaires au respect du planning. On défini aussi le problème de l’ordonnancement, de la programmation ou de la planification d’un projet, comme étant la coordination d’opération distingues entre les quelles il existe ou non un nombre de contraintes temporelles d’un projet. Cette coordination sera telle qu’elle devra satisfaire à un objectif tendant soit à minimiser la durée totale du projet ou son coût, soit à permettre une affectation optimale des moyens mise en œuvre, soit à trouver un ordonnancement optimisant une combinaison de ces trais facteurs.

Cette définition générale montre l’importance de la prévision pour les responsables de cette fonction. Dans un domaine aussi aléatoire que la prévision commerciale, qu’elle sot à court terme, à moyen terme ou à long terme, l’efficacité exige avant tout que l’ordonnancement soit en étroite liaison à la fois : avec le service commercial , – avec les méthodes et éventuellement les études ; – avec les achats et le contrôle de réception ; – avec les ateliers eux-mêmes , – avec le contrôle de fabrication et la livraison. 1 .

Objectifs de l’ordonnancement Le traitement de l’ordonnancement dans la littérature s’est out d’abord orienté vers une optimisation monocritère. L’environnement manufacturier évoluant rapidement et la concurrence devenant de plus en plus acharnée, les objectifs des entreprlses se sont diversifiés et le processus d’ordonnancement est devenu de plus en plus multicritère. Les critères que doit satisfaire un ordonnancement sont variés. Dune manière générale, on distingue plusieurs classes d’objectifs concernant un ordonnancement. PAGF30F11 manière générale, on distingue plusieurs classes d’objectifs concernant un ordonnancement. les objectifs liés au temps : on trouve par exemple la inimisation du temps total d’exécution, du temps moyen d’achèvement, des durées totales de réglage ou des retards par rapport aux dates de livraison, – les objectifs liés aux ressources : maximiser la charge d’une ressource ou minimiser le nombre de ressources nécessaires pour réaliser un ensemble de tâches sont des objectifs de ce type, – les objectifs liés au coût : ces objectifs sont généralement de minimiser les coûts de lancement, de production, de stockage, de transport, etc. Les objectifs à satisfaire au niveau de l’ordonnancement sont issus des objectifs globaux de rentreprise, par décomposition. Cette décomposition conduit à une structure d’objectifs qui permet de gérer les contradictions et les compromis . lJn exemple de structure d’objectifs est présenté Figure 1. 1 PAGFd0F11 définir ce qu’il faut fabriquer et pour quelles échéances. Cette détermination dépend à la fois du programme de vente et de la politique de fabrication choisie par l’entreprise.

La détermination du plan de productlon demande une connaissance exacte des moyens de l’entreprise, c’est-à-dire de sa capacité de production en fonction du temps, ainsi que du délai probable demandé par la fabrication suivant le procédé hoisi par les services techniques, majoré des divers temps d’attente et de manutention. La deuxième tâche de l’ordonnancement est de réunir ? temps les ressources : approvisionnements, pièces sous-traitées et matières premières nécessaires. Parallèlement, l’ordonnancement désigne les ateliers et sections, groupes de machines sur lesquels les fabrications seront exécutées.

Il indique les besoins en opérateurs et provoque, si nécessaire, les affectations indispensables. Il peut aussi recourir ? la sous-traitance. La troisième tâche de l’ordonnancement consiste, dès que les oyens sont réunis dans les magasins et ateliers, à déterminer les pér10des et calendriers d’exécution et à distribuer les documents nécessaires : c’est ce qu’on appelle le lancement. nfin, la quatrième tâche essentielle consiste à suivre l’exécution. Qui réclame une capacité à saisir le plus rapidement possible au niveau des machines le début et la fin des différentes phases.

Dassez nombreux systèmes ont été utilisés, la plupart fondés sur la circulation d’une fiche suiveuse et le pointage des bons de travail. 3. Règle de priorité d’ordonnancement LJne règle de priorité permet d’établir l’ordre dans lequel on xécutera les différentes s 1 d’ordonnancement Une règle de priorité permet d’établir l’ordre dans lequel on exécutera les différentes commandes. Les plus connues sont: PEPS : (Premier Entré, Premier Servi) • Les biens et les services sont exécutés selon l’ordre d’arrivée au centre de travail. ?? Il s’agit de l’une des pires règles, quel que soit le critère de performance (car les clients ou les commandes qui prennent beaucoup de temps retardent les autres). • C’est une règle simple et d’apparence équitable. • Cest souvent la seule règle applicable dans les services. DP: (Date de livraison Promise) On donne priorité au travail dont la date promise au client est la plus proche. Cette règle peut être utilisée pour un poste de travail donné où l’ordre dépend de la date où la commande est requise.

Cette règle réduit les stocks de produits en cours, car moins d’articles sont commencés et donc moins susceptibles d’être en retard. On peut associer cette règle au juste-à-temps. TOC: (Temps d’opération le plus court) On donne priorité au travail dont le temps d’exécution est le plus court. 6 1 dans les services: ex. client dans une banque. Ne tient pas compte de la date de livraison promise. . Contraintes et les problèmes d’ordonnancement 4. 1 Contraintes On peut distinguer trois grandes catégories de contraintes : Contrainte temporelles : concerne les délais de fabrication imposés.

Contrainte technologiques: en général décrites dans les gammes de fabrication des produits. On y trouve des contraintes d’enchaînement temporel, mais aussi l’obligation d’utilisation de certaines ressources. Contrainte de ressources : Le dernier type de contraintes concerne la limitation de la quantité de ressources de chaque type. Ces contraintes distinguent les différents types de essources, qui peuvent être disjonctives (elles n’exécutent qu’une seule tâche à la fois), ou cumulatives (elles peuvent exécuter plusieurs tâches en parallèle).

Les ressources n’ont pas la même disponibilité et pas la même capacité, celle-ci pouvant être modulée par la modification des calendriers d’utilisation ou l’emploi de ressources externes. 4. 2 Les problèmes Résoudre un problème d’ordonnancement consiste à trouver une planification des tâches sur les ressources en optimisant les objectifs et en respectant les contraintes. La modélisation du problème dépend fortement des différents paramètres décrits au aragraphe précédent (contraintes, objectifs… ).

Les problèmes d’ordonnancement sont différenciés suivant le nombre de machines (pro hine unique ou multi- PAGF 7 1 réalisation des tâches ‘ordre des opérations est fixé et commun à tous les travaux : on est dans le cas d’un« flow shop » ; l’ordonnancement concerne essentiellement l’ordre de lancement des différents OF, – l’ordre des opérations est fixé mais propre à chaque travail : on est dans le cas d’un « job shop » ; ce problème d’ordonnancement est en général qualifié de n/m/job shop (exécution de n « jobs » sur m machines), ‘ordre des opérations est indéterminé : on est dans le cas d’un « open shop .

ES OUTILES DE ORDONNENCEMENT Il existe trois méthodes d’ordonnancement: • La méthode PERT (Program Research Technic). • La méthode de Gantt • La méthode MPM (Méthode des Potentiels Métra) 5. 1. La méthode PERT : Le Program Evaluation and Review Technic (Technique d’Evaluation et de Contrôle des Programmes) est une méthode mise au point aux USA en 1958 par Willard FRAZARD. Elle permit à l’US NAVY de gagner 2 ans sur la fabrication des fusées Polaris (projet établi initialement sur 7 ans). Cette technique a permis de coordonner les travaux de près de 6000 constructeurs dans les délais imposés par le gouvernement américain.

Le projet POLARIS représentait entre autres • 250 fournisseurs, • 9000 sous-traitants, Cette méthode s’est ensuite étendue à l’industrie américaine puis à l’industrie occidentale. Le PERT est « une méthod mettre en ordre sous toutes à l’obtention d’un produit fini La méthode PERT est le plus souvent synonyme de gestion de projet importants et à long terme. C’est pourquoi, un certain nombre d’actions sont nécessalres pour réussir sa mise en œuvre. 1. Définir de manière très précise le projet d’ordonnancement. 2. Définir un responsable de projet, auquel on rendra compte et qui prendra les décisions importantes. . Analyser le projet par grands groupes de tâches, puis détailler certaines tâches si besoin est. 4. Définir très précisément les tâches et déterminer leur durée. 5. Rechercher les coûts correspondant ce qui peut éventuellement remettre en cause certaines tâches. 6. Effectuer des contrôles périodiques pour vérifier que le système ne dérive pas. Rôle du réseau PERT Le PERT présente d’une façon visuelle l’enchaînement logique des tâches en vue : d’en faciliter la coordination et le contrôle, – d’améliorer les prévisions de durée et de coût.

Le tracé du réseau PERT permet de connaître le chemin critique (c’est-à-dire le chemin le plus long entre la première et la dernière étape) et par conséquent : – la durée totale du projet, – les tâches pour lesquelles tout retard entraine l’allongement du projet. 5. 2. La méthode de Gantt 5. 2. 1. Principe . Ce type de diagramme a été mis au point par un américain Henry Gantt. On représente au sein d’u iene les différentes tâches g 1 d’une tâche est matérialisée par un trait au sein du diagramme. 5. . 2.

Réalisation : Les différentes étapes de réalisation d’un diagramme de Gantt sont les suivantes: Première étape : On détermine les différentes tâches (ou opérations) à réaliser et leur durée. Deuxième étape : on définit les relations d’antériorité entre tâches. Troisième étape : on représente d’abord les tâches n’ayant aucune antériorité, puis les tâches dont les tâches antérieures ont déjà été représentées, et ainsi de suite.. Quatrième étape : on représente par un trait parallèle en pointillé à la tâche planifiée la progression réelle du travail. 5. 2. 3. Les Avantages •

Permet de déterminer la date de réalisation d’un projet. Permet d’identifier les marges existantes sur certaines tâches (avec une date de début au plus tôt et une date au plus tard). La date au plus tard de début d’une tâche, la date à ne pas dépasser sans retarder l’ensemble du projet. 5. 2. 4. Inconvénient : Ne résoudre pas tous les problèmes, en particulier si l’on doit planifier des fabrications qui viennent en concurrence pou l’utilisation de certaines ressources. 5. 3. La méthode MPM (Méthode des potentiels Métra) Cette méthode a été développée par une équipe de chercheurs français. 53 1. Principe : 11