correction cas lambelin

Analyse du contexte 1. En vous aidant des travaux d’Igor Ansoff, expliquez les raisons du changement dorientation stratégique intervenu en 1988. Selon Ansoff, deux directions s’offrent à l’entreprise en matière de stratégie : la spécialisation axée sur l’expansion de l’entreprise et la diversification. Ces deux types de stratégie ont pour but d’obtenir ou de préserver un avantage concurrentiel. (A DEV sur le plan théorique) Jusqu’en 1987, l’entreprise Lambelin a concentré ses efforts sur la production et la vente de cahiers. Puis l’entreprise s’est progressivement div

Ansoff. La diversificat nouveaux marchés pl re . _ , Swipe View next page de base de l’entrepri s’est engagée dans d préconisés par rienter vers de léter le métier ités. Lambelin icles scolaires, accessoires de bureau, articles de rangement, éléments modulables pour cuisines. L’engagement dans des activités nouvelles s’est opéré dans une optique de recherche de synergie avec les activités existantes et s’est traduit par un élargissement du périmètre de l’entreprise. 2. Montrez que Martine Lambelin possède à la fois des qualités d’entrepreneur et de manager.

S’il est habituel d’opposer entrepreneur et manager, il est également courant de constater que cette dissociation n’est pas aussi évidente dans la réalité. Schumpeter lui-même n’oppose pas le statut d’entrepreneur à celui de manager. On constate que Martine Lambelin est à la fois entrepreneur et manager. (A DEV sur les qualités de manière théorique) nvestir des capitaux personnels dans l’entreprise. Développer des options stratégiques audacieuses. Créer des nouveaux produits. Qualités de manager Gérer la performance collective par le développement des ompétences des collaborateurs.

Prendre en charge le changement. Communiquer avec ses collaborateurs. Se remettre en cause. Développer des processus de contrôle de nature à rassurer les actionnaires. Ne pas surestimer les capacités de l’entreprise. 3. L’entreprise Lambelin s’est lancée dans de multiples activités. Retrouvez les différentes formes de diversification utilisées. La diversification est un concept délicat à appréhender et la distinguer de la stratégie de spécialisation n’est pas toujours évident. Elle peut se présenter sous des formes diverses.

Nous retenons la typologie énoncée dans la Ressource 2 : diversification reliée ou apparentée, diversification intermédiaire (proche de l’apparentée, on peut le mettre dans apparentée) , diversification non reliée ou non apparentée. La diversification conduit l’entreprise à s’engager dans de nouvelles activités, à élargir son rayon d’action et à rechercher des synergies avec les activités existantes. Cependant, la stratégie de diversification est un concept délicat à appréhender et la distinguer de la stratégie de spécialisation n’est pas toujours simple.

Elle peut prendre plusieurs formes : diversification reliée (logique industrielle), diversification intermédiaire, diversification non reliée (logique conglomérale ou financière). La diversification permet à l’entreprise de répartir les risques, d’investir dans des domaines attractifs. Cependant, cette stratégie nécessite des investissements im ortants et peut se solder par une dispersion des ressou aîtrise insuffisante des 2 se solder par une dispersion des ressources et une maitrise insuffisante des activités dans lesquelles l’entreprise se diversifie.

En ce qui concerne l’entreprise LAMBELLIN, son métier de base est la fabrication et ventes de cahiers. Diversification reliée : Articles scolaires, Instruments de traçage et accessoires de bureau Diversification intermédiaire : Articles de rangement, Mobilier de bureau Diversification non reliée : Cuisines aménagées, (à nuancer cependant : le cas précise que l’entreprise veut bénéficier de l’expérience accumulée dans les éléments de rangement) Problèmes de management 4.

Analysez les problèmes rencontrés par l’entreprise Lambelin dans le domaine des articles scolaires à partir de 2008. Centreprise Lambelin n’est plus compétitive par rapport à ses concurrents asiatiques. La combinaison stratégique intégration (globale) (consiste pour une entreprise à prendre en charge l’activité d’autres entreprises appartenant à une même filière. Cette intégration peut se situer vers l’amont (fournisseurs) ou se situer vers raval de la filière (clients, distributeurs).

Une stratégie d’intégration se justifie si l’entreprise espère augmenter sa rentabilité et son efficacité et si la filière est appelée à un fort taux de croissance). ‘différenciation générique) (A DEV) n’est pas tenable pour l’entreprise Lambelin Les investissements réalisés n’ont pas permis de moderniser les sites spécialisés dans le domaine des articles scolaires ; ces sites connaissent des problèmes de maintenance. D’autre part, la volonté d’intégrer toutes les étapes, de la production à la commercialisation, a entraîné une augmentation significative des charges fixes.

En définitive, l’entreprise Lambelin n’a pas pu, dans ce domaine, développer une compétence clé lui permett 3 définitive, l’entreprise Lambelin n’a pas pu, dans ce domaine, évelopper une compétence clé lui permettant de se démarquer de ses concurrents. 5. Pourquoi la stratégie d’externalisation est-elle une solution envisageable pour ce domaine ? Quels peuvent en être les modalités, les avantages et les limites ? Dev la notion de stratégie d’externalisation de maniére théorique.

La présentation ci-dessous est volontairement longue pour vous permettre de bien comprendre) L’externalisation se caractérise « par un transfert de personnel et d’équipement vers le prestataire qui devient également responsable des pertes et des profits Cette délégation, onséquence directe du recentrage des firmes, touche toutes les fonctions et principalement les fonctions périphériques au cœur du métier de l’entreprise : des services généraux au service informatique en passant par la distribution et la logistique.

Opportunités Amélioration de la performance de l’activité externalisée. Acquisition de ressources et de compétences non disponibles ? l’interne. Baisse des coûts. Flexibilité. Recentrage sur le cœur de métier. Menaces perte de savoir-faire et de compétences. Sous-performance du prestataire. Dépendance vis-à-vis du p 4