Comportement humain
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Cette entreprise est spécialisée dans le développement d’affaires connaît une croissance éprenne et son effectif salarial a augmenté de 25% au cours des deux dernières années. Cependant l’entreprise p reste une petite structure de 12 personnes à temps plein et découpée en 3 services distinctifs: événementiel corporatif et blotti de vente (voyages d’affaires) délimiteraient/qualification de prospects Formations et coactions Cette taille humaine favorise grandement les échanges d’informations entre les individus et la proximité relationnelle.
En outre, elle ne garantie en aucun cas la alité des relations. C’est pourquoi nous verrons par la suite, un exemple de conflit relationnel. Pour en analyser la complexité, nous commencerons par en faire une présentation contextuelle, puis nous tenterons de l’analyser pour enfin dresser les pistes éventuelles de résolution. 1. Le contexte du conflit Les rapports hiérarchiques sont en définition, dans une culture angle-saxophone telle qu’au canard, nettement moins rigide et institutionnelles qu’en France.
En effet, la prise de décision est naturellement déléguée, menant les acteurs s’auto-responsabiliser. Par conséquent, nous ne parlons pas de hiérarchie à proprement parlé dans l’entreprenais plutôt d’influence traditionnelle. Les mêle Q), se voit offrir le poste en question. Ce changement bouleverse l’ambiance au sein de l’équipe, qui accuse ouvertement l’influence exagérée des leaders d’opinion sur la Directrice, responsable du personnel.
Le poste pourvu est très convoité par le personnel (hormis les leaders d’opinion qui eux dépendent d’un service semé- indépendant) et requiert un haut niveau de compétences. mêle quant une expérience d’assistante que depuis un an t demi dans l’entreprise, n’apparaît pas crédible aux vues des autres salariés pour occuper un tel poste. D’habitude très bien intégrée dans l’équipe, mêle cesse voit alors rejetée par ses collègues.
L’ambiance se froisse et créée un environnement contestataire, bien entendu désagrège les conditions de travail et ce, perceptible par l’ensemble de l’équipe. Tandis que mêle craie de monter en compétence, s’engage auprès de la Directrice à respecter les objectifs en terme de performance et de résultats. 2. Analyse du conflit Il s’agit ici d’analyser les phénomènes humains qui articulent au conflit de façon plus ou moins directe, en se basant sur une approche micro et micro de l’organisation.
L’étude des relations de groupe impose une analyse différent niveaux, d’abord celui des individus « qui agissent dans leur singularité à la fois de raisonnement, d’intelligence, de sentiments et d’émotions »[1], puis les groupes au sein desquels les collaborateurs tissent leurs relations, et enfin le niveau de l’organisation qui conditionne les comportements sous une entité. Des individus Comme cité précédemment, les relations au sein de ‘équipe avaient pour habitude d’être très bonnes et s’entretenaient au gré des « item buildings » et autres activités festivités.
Les 3 personnes au caractère « leader » ont un comportement assez impulsif et engagé se qui les rend particulièrement productifs. Cette qualité leur vaut une écoute attentive de la part du reste de l’équipe, voire même une confiance aveugle. D’autre part, les autres salariés sont plus effacés, qualifiés de passifs et donc sensibles à l’avis de l’entourage (dont fait partie mêle Q). Cependant, cette population a entièrement conscience du ouvrir décisionnel supérieur dont jouit les 3 autres.
jusquiames cela ne perturbait pas les relations. Le manque de légitimité jugé dans e pourvoit du poste attribué à mêle ca conduit les « passifs »[2] a revendiquer l’injustice qu’ils ressentaient à cause d’un rapport d’infériorité et une non reconnaissance de leur participation en terme de compétences. Quant à la Directrice, pourtant très attachée au bien-être de son équipe, retient plus aisément le point de vue des « productifs ».