Chaine de Saint Amant

version du 03-04-24, Mise à jour le 07-02-11 – A cv FICHE TECHNIQUE Canalyse de la chaîne de la valeurl L’analyse de la chaîne de valeur est une méthode développée par Michael Porter dans les années 1980 afin d’examiner la contribution des différents processus de l’organisation à son avantage concurrentiel.

L’analyse de la valeur repose sur l’idée que l’organisation est constituée d’une cha clients-fournisseurs, cette chaîne ayant p d’ajouter de la valeur peut être définie co 0 p g s ou interfaces de rvice(s). Cette valeur meilleur rapport possible entre la satisfaction des besoins du client, d’une part, et le coût du roduit ou service, d’autre part. La valeur se situe donc principalement à l’intersection de la relation client-produit.

L’analyse de la valeur permet d’identifier quelle est la marge compétitive (competitive edge) où l’entreprise réalise des activités cruciales en terme de valeur et dy concentrer les ressources nécessaires pour que cette chaîne d’activités soit réalisée plus efficacement que chez les concurrents, par exemple à meilleur prix, avec une meilleure qualité ou en fournissant d’autres avantages qu’on ne trouve pas ailleurs. L’analyse de la chaîne repose sur un découpage et une ités de soutien

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DEVELOPP EMENT TECHNOLOGIQUE APPROVISIONNEMEN TS MARGE = valeur aj outée – coûts OGISTIQUE PRODUCTION INTERNE EXTERNE VENTES ET MARKETING SERVICES Activ ités primaires Mais elle peut aussi être utilisée pour analyser un processus en particulier et identifier les améliorations qui peuvent être apportées à ses interfaces. Elles s’appuie généralement sur 1 En anglais, Value Chain Analysis ou VCA. Tl de 6 @ Gilles E. st-Amant Version du 03-04-24, Mise à jour le 07-02-11 ACV 0 établie, par exemple, en fonction d’une analyse SWOT ou d’une étude des facteurs critiques de succès.

En effet, la stratégie de l’organisation déterminera quels sont les besoins à satisfaire en priorité pour se démarquer de ses concurrents. 3. Identifier la chaîne des activités menant de la conception du produit à sa mise en marché. Il ne s’agit pas nécessairement d’identifier toutes les activités, mais il ne faut pas négliger celles qui représentent une proportion importante ou croissante des coûts ou des types de coûts distincts, qui peuvent permettre une différentiation importante ou qui ont des interfaces uniques. 4.

Classer les activités selon les catégories du modèle, en activités primaires (ou rincipales) : logistique interne (réception et stockage des intrants) ou externe (distribution et stockage des extrants, production (transformation en produits finis), ventes et mise en marché services après vente ou de soutien : infrastructures (direction administrative financière), gestion des ressources humaines, identifiez si elle est liée à un besoin ou un objectif et, si oui, à quel niveau (par exemple : essentielle, importante ou marginale).

Bien qu’il n’existe pas d’outil standard pour colliger les résultats de cet exercice, on pourrait les reporter dans une matrice comme celle ci-dessous. C Gilles E. St-Amant Version du 03-04-24, Mise à jour le 07-C]2-1 1 — Catégorie Activités OBJECTIFS 2- 3- 4- x Principales Logistique interne 4 0 souvent été utilisées pour revoir et améliorer la chaîne d’approvisionnement. Utilisez les résultats de l’identification des relations fournisseurs/ processus/ clients puis déterminez, pour chaque fournisseur et client, son ou ses interfaces avec chacune des activités.

Examinez-en la performance et cherchez les améliorations possibles. Dans une démarche exhaustive d’analyse de la chaîne de valeur, on ajoutera : 9. Établir les coûts de chaque activité. La valeur étant le rapport entre la satisfaction des besoins du client et les dépenses liées au produit, l’analyse des coûts, par exemple par la comptabilité par activité, complète l’analyse en identifiant non seulement les activités qui contribuent à satisfaire les besoins, mais celles qui y contribuent à moindre coût, qui deviennent des activités à privilégier. 0. Comparer, à l’interne et avec ses compétiteurs, la performance de l’entreprise pour ses activités critiques et leurs coûts. L’analyse de la valeur vise l’identification d’un avantage concurrentiel. La comparaison, généralement au moyen du Benchmarking, est donc nécessaire a l’identification de cet avantage et des améliorations ? effectuer. @ Gilles E. St-Amant 11. Déterminer des indica rmance traduisant les éléments de la chaîne de valeur externe de l’entreprise en faisant l’identification des relations fournisseurs/ processus/ clients.

Maintenant qu’elle a en main d’autres éléments de réflexion, comme les facteurs critiques de succès de fentreprise, elle décide de revoir la production des formations sur mesure au moyen de l’analyse de la chaîne de valeur 1. Elle fera porter l’analyse sur le produit « formation sur mesure ar opposition aux autres produits de l’entreprise, comme les multimédias grand public ou les multimédias d’accompagnement de livres pédagogiques et analysera la chaîne de valeur du processus sous-jacent. 2.

Avec Michel, le directeur de la formation, ils ont déjà déterminé plusieurs besoins du(des) client(s), notamment en utilisant le déploiement de la fonction qualité. Ils avaient ainsi établi la liste de besoins suivante : • En terme de qualité : formation de courte durée, formation à la fine pointe des connaissances, formation accessible au plus grand nombre, formation incluant des xercices, de la rétroaction et une évaluation, bon soutien aux utilisateurs, instructions simples, pas de défauts ou bugs, éléments multimédias attrayants, empaquetage attrayant. ?? En terme de délais : délais de production et délais de livraison courts • En terme de prix ‘prix de production compétitifs et prix de copies supplémentaires abordable Ils ont aussi comme facteurs criti ues de succès pertinents à ce produit :une évaluation 6 0 notamment hors Québec, rutilisation de technologies avancées, développement partenariats comme moyen, recrutement et la satisfaction des pour ce premier exercice, ils regroupent ces ombreux objectifs sous quatre catégories principales : qualité/ notoriété des formations, prix inférieurs, délais courts et qualité du soutien. . Ils ont déjà identifié certaines des activités menant de la conception du produit à sa mise en marché, notamment dans le logigramme. Ils l’avaient complété en utilisant l’approche objet-événement .

Ils reportent les activités répertoriées dans la matrice de la page suivante, en excluant tout ce qui n’a pas trait au produit « formation Ils revoient aussi les activités pour vérifier si certaines, qui causent peu de coûts, ne devraient pas êt commencent en ormulant les besoins sous forme de phrase : « recevoir des formations de qualité » « payer un prix inférieur», « obtenir rapidement les formations » et « recevoir un soutien efficace Ils se rendent compte que leurs besoins sont d’un niveau très général, difficile ? faire correspondre aux activités.

Ainsi, les activités correspondantes seraient : concevoir des formations de qualité (les 12 activités de production), veiller ? ce que les prix soient inférieurs (inclus dans « gérer le budget »), accélérer la production (à ajouter dans les activités de gestion, sous infrastructures), et fournir un soutien fficace (sous services). Ils procèdent donc plutôt à un examen de chaque activité et indiquent pour chacune SI elle est essentielle (E), importante (l) ou marginale (M) pour l’atteinte de chacun des objectifs.

Après de longues discussions, ils obtiennent la matrice de la page suivante. 6. Ils identifient les activités clés ajoutant directement de la valeur aux clients. Ici, elles incluent par exemple les activités de test dont Michel et Lise n’avaient pas vraiment perçu l’importance. Ils en feront une priorité. par contre, les activités de logistiques internes ne contribuent pas aux objectifs; ils s’attacheront donc à réduire le ombre de ces transferts. Début pourrait aussi envisager l’impartition de la facturation et de la paie. 7.

Ils placent les activités en ordre séquentiel pour en examiner les interfaces. Ils constatent par exemple plusieurs transferts de documents entre les pédagogues et les graphistes, augmentant le r proposeront de B0 de travailler en équipe de projet plutôt qu’isolément et de développer parallèlement le format et le contenu. 8. Ils examinent les interfaces entre activités, fournisseurs et clients en liant les fournisseurs et clients répertoriés dans l’identification des relations fournisseurs/ processus/ clients ux activités.

Ils réalisent notamment que fournisseurs « librairies », auprès desquels Début s’approvisionne en formations existantes et en matériel de référence, ont un impact important sur l’objectif de réduction des délais puisqu’ils mettent parfois plusieurs semaines à livrer les livres commandés. Lise rencontrera Jean, le directeur du Service des achats et de l’expédition pour discuter de la performance des fourniss t des moyens de Rédiger les instructions 12. Tester les instructions 13. Mettre en forme les instructions 14. Décider du support 15. Concevoir l’emballage 16. Produire l’emballage 0 0