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1. Expliquer la place de la gestion des ressources humaines dans une organisation. Depuis la révolution industrielle, la structure de l’entreprise s’est complexifiée, les organisations se sont spécialisées et le personnel s’est multiplié, entraînant ainsi des changements majeurs dans la gestion des ressources humaines. Autrefois l’apanage du propriétaire d’entreprise, la GRH relève aujourd’hui de la fonction RH ou du service de RH.

Il y a cependant une distinction importante à faire concernant ces deux termes. La responsabilité d’encadrement va de paire avec le fait que les ntreprises emploient et gèrent du personnel. par conséquent, elles ont toutes une fonction RH qui impliquent tous les cadres de l’organisation. Le se un professionnel ou AL. , 2009, p. 5).

Les g dz _ , p g se permettre d’avoir pas le cas pour les pl st représenté par e en RH (St-ONGE et rganisations peuvent n’est souvent cas comme dans l’autre, tous les acteurs (état, dirigeants, cadres hiérarchiques, RH, syndicats, employés) de l’organisation ont quelque chose à gagner et doivent collaborer à leur niveau, à la réussite de la GRH. Nous nous devons également définir qu’est-ce que la gestion des essources humaines afin de déterminer la place qu’elle occupe dans une organisation. ?La gestion des ressources humaines (GRH) regroupe l’ensemble des pratiques de planification, de direction, d’organisation et de contrôle des ressources humaines au sein de l’organisation. Plus précisément, on parle alors d’activités de planification des ressources hum Swige to vie' » next page humaines, de recrutement, de sélection, d’accueil, de formation, de développement, de gestion des carrières, de rémunération, d’évaluation des performances, de gestion de la santé et de a sécurité, d’organisation du travail, d’administration de la convention collective, de gestion de la diversité, etc.

Une bonne gestion des ressources humaines contribue à cimenter le lien entre la GRH et les valeurs de l’entreprise afin qu’elles soient en harmonie. Elle contribue également à attirer, retenir et motiver le personnel en s’assurant du mieux-être des humains impliqués dans l’organisation, par les diverses politiques de RH mises en place. Ultimement, elle s’assure d’augmenter la satisfaction des clients et par le fait même, de participer au développement de l’efficacité et de l’efficience de l’entreprise.

Deux grands courants de pensées ont guidé le développement de la GRH. D’abord, d’un point de vue plus traditionnel, il y a eu les perspectives scientifiques (organisation scientifique du travail), psychologique (motivation et satisfaction), gouvernementale (lois du travail), syndicale (établissement des syndicats libres) et économique (loi de l’offre et la demande). Ces perspectives ont contribué à l’établissement des assises de la GRH. Plus récemment, d’autres perspectives sont venues l’étayer.

Ainsi sont apparues les perspectives culturelle (aligner les RH sur les aleurs de l’entreprise), contingente, stratégique et de valeur ajoutée, qui sont venues renouveler la GRH et lui insuffler des conceptions nouvelles. Ces dernières misent sur l’encadrement et l’implication d’une main d’œuvre compétente et motivée moyennant la mise en place de politiques et de systèmes de GRH. La perspective de valeur ajoutée «propose 2 mise en place de politiques et de systèmes de GRH.

La perspective de valeur ajoutée «propose d’envisager la GRH comme le point de départ de la chaîne de valeur suivante : une GRH efficace satisfait les employés, qui eux rendent l’organisation apable de mieux satisfaire les clients, favorisant ainsi la santé financière à long terme de l’organisation Les politiques de GRH qui encadrent et déterminent les limites de la prise de décision, doivent être considérer comme essentielles dans la mesure où elles permettent de définir les pouvoirs décisionnels des cadres dans la GRH, qu’elles sont harmonieuses avec l’ensemble des politiques de l’entreprise, qu’elles sont cohérentes avec la mission et les valeurs et qu’elles permettent de réaliser les stratégies d’affaires. La GRH implique l’encadrement des personnes à l’intérieur ‘une organisation et elle revêt une importance capitale dans un contexte de féroce concurrence. À cet effet, la saine gestion du capital humain peut permettre à rentreprise d’obtenir un avantage concurrentiel et lui permettre de se démarquer de ses rivaux. À Père de la duplication, seul le facteur humain peut difficilement trouver une copie conforme. ?Ce qui vous distingue de vos concurrents, c’est le savoir, les talents, les compétences et l’engagement des gens qui travaillent pour vous. Les entreprises qui traitent bien leur personnel recevront beaucoup en retour 2. Présenter les défis actuels de la gestion des ressources humaines. La gestion des ressources humaines est un domaine de compétences en plein essor. D’ailleurs, J. Adam du journal Les Affaires (4 novembre 2006) rapporte selon une étude sur les perspectives professionnelles menée par Emploi-Québec, que la GRH est un d’emploi d’avenir 3 sur les perspectives professionnelles menée par Emploi- Québec, que la GRH est un d’emploi d’avenir. Emploi d’avenir certes, la GRH est présentement confrontée à un marché du travail en constante mutation.

Les analyses stratégiques de ‘environnement utilisées pour la planification stratégique sont aussi le point de départ pour la planification des ressources humaines. L’importance pour l’organisation de s’adapter à son environnement réside dans le fait que eest la seule façon pour l’entreprise de rester compétitive et prospère ainsi que d’assurer sa pérennité, de voir venir les changements en étant alerte et proactif, d’assurer la création et la sécurité des emplois et d’affronter la mondialisation. De plus, les auteurs (S. St-ONGE et AL. , p. 31) rapportent que les coûts de la non-adaptation engendrent des pertes financières colossales. r conséquent, chaque jour, les gestionnaires doivent adapter leurs façons de faire pour qu’elles soient en parfaite adéquation avec toutes ses parties prenantes ainsi qu’avec son environnement. Ils doivent s’acharner à prévoir l’imprévisible et à établir des stratégies pour conserver l’entreprise sur la bonne voie. Un des premiers défis de la GRH est donc de développer sa capacité à décoder les signaux provenant de Penvironnement, à s’adapter tant à son environnement interne qu’a son environnement externe et ? juger des actions à prendre pour réagir à ces mutations. Plusieurs facteurs, qu’ils soient internes ou externes ? l’organisation doivent être considérés afin d’assurer la saine gestion des ressources humaines.

L’environnement interne représente les spécificités de l’entreprise: ses politiques et ses méthodes, sa structure et son organisation, ses valeurs organisationnelles et 4 politiques et ses méthodes, sa structure et son organisation, ses valeurs organisationnelles et sa culture, ses stratégies passées, etc. L’environnement interne comporte aussi un volet relié à la main-d’œuvre de Forganisation tel que leurs habiletés, engagement, talents et compétences. Cenvironnement externe quant à lui est caractérisé particulièrement dans ce volume (St- ONGE et AL, p. 33) par quatre aspects qui sont l’économie, les technologies, la démographie et l’environnement sociopolitique dans lequel gravite l’organisation. Par exemple, avec la crise économique qui sévit depuis 2008, l’environnement économique des organisations a fortement été touché et modifié.

Dans un contexte de climat d’incertitude crée en temps de crise, la gestion des ressources humaines révèle le rôle de premier plan qu’il doit assumer en générant des stratégies pour traverser la crise. De plus, l’environnement démographie est aussi en plein bouleversement. L’accueil des immigrants influence la diversité ethnoculturelle du pays et la composition des travailleurs disponibles ainsi que la féminisation et le vieillissement de la main-d’œuvre. Conséquemment, les défis actuels les plus préoccupants de la GRH sont entre autres, la mutation des retraites, la conciliation travail-famille et la santé et bien-être au travail. Présentement, les entreprises sont déjà en manque de main-d’œuvre qualifiée. e vieillissement de la population et les départs à la retraite ne sont rien pour simplifier la situation.

Les organisations établissent des programmes pour reconnaître et honorer l’expérience des travailleurs plus âgés ainsi que pour les retenir mais la mutation des programmes de retraite créer un réel conflit parmi les travailleurs. La conciliati S mutation des programmes de retraite créer un réel conflit parmi les travailleurs. La conciliation travail et vie personnelle est devenue également un défi pour la GRH puisque les dix dernières années ont vu naître une génération de travailleurs qui ont priorisés leur famille au détriment de leur VIe professionnelle (Higgins, Duxbury et Lyons, 2007). Ainsi, des programmes gouvernementaux pour soutenir les familles ont vu le jour. ? l’heure actuelle, certaines entreprises ont emboîté le pas et accordent plus de flexibilité aux horaires de travail et prévoient certains congés spéciaux pour accommoder les parents. Les organisations doivent se mettre au goût du jour pour composer avec les besoins changeants de leur personnel. La santé et le bien-être au travail des travailleurs est également un défi de taille pour les ressources humaines. La pression et le stress professionnel ont des effets pervers sur la santé des travailleurs. Dans un environnement qui en demande de plus en plus aux membres du personnel en place, la détresse psychologique est l’ennemi numéro un. Le fardeau financier des absences en invalidité pèse lourd dans la balance.

Les gestionnaires devront se pencher sérieusement sur ce défi afin de résoudre les problématiques reliées à la santé et au bien-être de ses travailleurs. 3. Expliquer en quoi consiste une gestion prévisionnelle des ressources humaines. À Pheure actuelle, une organisation qui désire être concurrentielle, performante et qui aspire à se distinguer sur le arché, doit miser sur la gestion prévisionnelle des ressources humaines. En effet, la gestion prévisionnelle selon Wikipédia se définit en partie comme une gestion anticipative et préventive des ressources humaines. Dominique Thier partie comme une gestion anticipative et préventive des ressources humaines.

Dominique Thierry (la gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des compétences, Édition de l’Harmattan, avril 1990) quant à lui, ajoute que la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est la conception, la mise en œuvre et le suivi des politiques et des plans d’action cohérents. Ainsi, la gestion vise à réduire de façon anticipée, les écarts entre les besoins et les ressources humaines de l’entreprise en terme qualitatif (pénurie ou surplus de compétences des employés par rapport aux exigences de l’emploi) et quantitatif (pénurie ou surplus d’employés par rapport aux besoins en main-d’œuvre), en fonction d’un plan stratégique.

De plus, elle suscite l’implication et l’adhésion des salariés aux objectifs et au plan stratégique des ressources humaines. La gestion prévisionnelle peut donc ainsi permettre ? l’organisation d’anticiper les besoins et les défis à court, moyen t long terme. Elle permet également à l’entreprise de s’adapter à l’évolution de son environnement et de mettre en place ses stratégies d’affaire. À cet effet, les organisations qui ont une bonne planification des ressources humaines permettent d’amoindrir les effets causés par les déséquilibres des marchés, parmi les personnes qui composent lesdites organisations (S. St-ONGE et AL, «Relever les défis de la gestion des ressources humaines», p. 57).

Par le fait même, la gestion anticipative permet à Porganisation de retirer des bénéfices tels que «de aire des choix éclairés, de s’adapter aux changements, de contribuer à l’amélioration du service à la clientèle, d’éviter les surplus et les pénuries de main-d’œuvre ainsi que de favoriser le développement de d’éviter les surplus et les pénuries de main-d’œuvre ainsi que de favoriser le développement des ressources humaines D’autre part, Anderson (2004) résume en 4 composantes essentielles les modèles qui sont utilisés dans la démarche de gestion prévisionnelle soient: 1. L’analyse de l’offre; 2. L’analyse de la demande; 3. L’appréciation des écarts entre l’offre et la emande; 4. L’exploration des solutions. analyse de l’offre de travail comporte un facteur interne et externe à l’organisation puisqu’il concerne la disponibilité de la main-d’œuvre dans ces deux sphères. De plus, comme mentionné précédemment par Dominique Thierry, l’analyse de l’offre de travail se joue sur le plan qualitatif et quantitatif. La difficulté qui émerge cependant de cette analyse réside dans la difficulté à prévoir les changements dans l’état des ressources humaines. Certains outils de prévision à l’interne comme l’inventaire des ressources humaines, le tableau de emplacement et la planification de la relève permettent cependant de structurer à court et à long terme, les mouvements de personnel à l’intérieur de l’entreprise.

Lorsque les ressources à l’interne ne permettent pas de combler les besoins de main- d’œuvre, les organisations se tournent vers l’embauche ? l’externe. L’analyse de l’environnement externe est cruciale afin de d’évaluer les ressources disponibles. Le taux d’alphabétisation, le taux de fécondité, le nombre de diplômés disponibles, les mesures de conciliation travail-famllle (dans l’optique de l’intégration des femmes sur le marché du travail et de ‘intégration des retraités), le taux de chômage et d’immigration sont autant de facteurs à considérer dans l’estimation de l’offre Également, il faut considérer 8 de facteurs à considérer dans l’estimation de l’offre externe. ?galement, il faut considérer l’analyse de la demande de travail qui se résume aux besoins en main-d’œuvre de l’entreprise, tant au niveau qualitatif que quantitatif. Les facteurs externes et internes influencent également la demande du travail. Ainsi, l’évolution de renvironnement économique conduira à une augmentation ou à une décroissance de la demande de travail dans les industries. L’environnement technologique peut également faire varier la demande de travail en introduisant des nouvelles technologies qui remplacent par l’automatisation des procédés, le travail de certaines catégories de travailleurs (S. St- ONGE et AL„ p. 63). Outre ces facteurs externes, des facteurs et des valeurs propres à l’entreprise peuvent influer sur la demande de travail.

Conséquemment, les méthodes subjectives (1 -méthode basée sur le jugement des gestionnaires qui suppose que le gestionnaire connait bien les besoins en ressources humaines de son entreprise 2-méthode Delphi qui fait intervenir un ntermédiaire dans les contacts indirects des participants) et les méthodes objectives (1 -l’extrapolation et 2-la projection des tendances par indexation, qui utilisent les données passées (statistiques) pour prévoir les besoins futurs de l’entreprise) doivent être utilisées en combinaison afin de déceler de la façon la plus juste les tendance à venir dans la demande de travail, chacune possédant ses forces et ses limites. Comme le passé n’est pas garant de l’avenir, j’aurais tendance à valider les résultats des méthodes objectives avec ceux des méthodes subjectives, et vice et versa. 9