ADM1002 TN1 Fichier Reponse

Fichier-réponse Travail noté 1 15 points Feuille d’identité Consignes 1 . Remplissez soigneusement cette feuille d’identité. 2. Commencez votre travail à la page suivante, à la suite de la feuille d’identité. 3. Sauvegardez votre travail de cette façon ADM1002 TNI PRÉNOM NOM. 4. Utilisez routil de d travail à votre person Nom Georges heminer votre or 13 Sni* to View PRÉNOM Jennifer numÉro d’Étudiant TRIMESTRE Été 2014 Adresse 4095 Louis-payette, Laval CODE POSTAL H7T 1 YS TELEPHONE DOMICILE (450) 682-7439 TÉLÉPHONE TRAVAIL CELLULAIRE (514) 240-7615 Courriel jenny. 302@hotmail. com

NOM DE LA PERSONNE TUTRICE Date D’ENVOI Réservé à l’usage de la personne tutrice Date DE RECEPTION Date DE RETOUR Cependant, la SEMCO vise plutôt à augmenter la production à travers les diverses compétences des employés et cela en incitant les employés à changer constamment d’activité : l’entreprise encourage les employés à changer périodlquement d’activité, de fonction ou d’unité d’affaires. Cette rotation du personnel dans l’entreprise permet de faire accélérer le développement de compétences multiples et d’augmenter la synergie entre les différentes parties de l’entreprise. >>

Selon le système de Taylor, la sélection et le recrutement d’un individu se font d’une manière scientifique à l’aide d’une étude volontaire du caractère et de la capacité de l’employé ? effectuer les exigences du poste. Cependant, l’entreprlse SEMCO procède plutôt à une sélection de l’individu en consultant les CV de chaque employé selon un plan de caractéristiques de la personne recherchée et par la suite par une entrevue collective : « Les gens qui se présentent mettent ensemble un canevas des caractéristiques de la personne à embaucher et décident du poids de chacune de ces caractéristiques.

Ils vont ensuite chercher cette personne en posant une annnonce dans un journal ou par un chasseur de tête. Et quand les CV arrivent, je te donne tous ceux sur lesquels j’ai marqué A+ Une fois que nous avons trouvé dix personnes qui ont eu un sur les 400, nous allons faire une entrevue collective pour tous les candidats Donc comme on peut le constater, SEMCO suit une procédure de sélection et de recrutement totalement différente de celle élaborée par Taylor. L’entreprise SEMCO ne procède pas par une étude volontaire de chaque candidat selon leur caractère ou leur perf 13

SEMCO ne procède pas par une étude volontaire de chaque candidat selon leur caractère ou leur performance, mais plutôt par une recherche des caractéristiques de la personne recherchée et contrairement au système de Taylor qui effectue la seléction du candidat individuellement, l’entreprise interroge les candidats au moyen dune entrevue collective. La formation, le suivi ainsi que le contrôle du personnel, soit la centralisation, sont des facteurs essentiels pour Taylor et Fayol, dans la gestion du personnel. La SEMCO a un point de vue différent à cet égard : L’implication de Ricardo Semler est, par a suite, dégressive.

Déjà en 1994, il ne consacre plus qu’un tiers de son temps aux activités de l’entreprise, travaille de plus en plus de chez lui et met l’accent sur d’autres apprentissages L’on constate que SEMCO n’a que peu de contrôle sur son personnel, puisqu’il consacre la plupart de son temps à d’autres activités. De plus, on remarque également cela par la liberté qui est accordée au personnel : En arrivant aujourd’hui à la SEMCO, un visiteur risque fort d’y apercevoir des hamacs partout (Fisher, 2005, p. 4) pour les employé qui souhaiteraient faire une sieste dans l’après-midi.

Il est également possible que certains bureaux vifs et clalrs soient vides car rien n’empêche les employés de passer un après-midi à la plage (Fisher, 2005), de travailler à la maison ou dans un café (Semler, 2004). Il n’y a pas de secrétaires, ri1 d’assistantes adminitratives dans les locaux À travers cette liberté, les employés de SEMCO travaillent où ils le désirent, sans subir une formation, un suivi ou un contrôle permanent. Le système de r ils le désirent, sans subir une formation, un suivi ou un contrôle permanent.

Le système de rémunération prôné par Taylor ainsi que Fayol, st d’augmenter le salaire d’une manière proportionnelle au rendement de l’employé. L’entreprise SEMCO remet en question ce système de rémunération, du fait qu’elle laisse aux employés la liberté de décider la forme ainsi que le montant de salaire qu’ils désirent obtenir : Concrètement, les travailleurs ont le choix entre onze différentes formes de rémunération Et les collaborateurs ne décident pas seulement de la forme de la rémunération, mais aussi de son montant. (Gavel, 2004, p. 9) .

Donc, le système de rémunération employé par la SEMCO ‘est aucunement proportionnelle au rendement de l’employé, contrairement à celui de Taylor. De plus, le système de Taylor sépare rigoureusement les tâches entre ceux qui les conçoivent, c’est-à-dire les dirigeants et ceux qui les exécutent, soit les employés. Chez SEMCO, on remarque qu’il n’est pas question d’une telle séparation : « Depuis 1980, tous les employés participent à la prise de décision. >> Donc tout comme les dirlgeants, les employés aussi partagent les mêmes tâches qui sont effectuées normalement par les dirigeants selon le système de Taylor.

Chez SEMCO, ce n’est plus qu’aux dirigeants de gérer l’entreprise, mais également aux employés qui sont considérés comme des dirigeants. On constate qu’en 1980, l’entreprise SEMCO modifie son processus de gestion en ce qui concerne le fait d’accorder plus d’importance aux intérêts des employés : En fait, le changement consiste en une mse en avant des intérêts et des idées des employés, ce qui est un transfor 3 changement consiste en une mise en avant des intérêts et des idées des employés, ce qui est un transformation majeure par rapport au style de gestion d’Antonio Semler, jusqu’ici lutôt classlque et hiérarchique.

Selon l’administration classique élaboré par Fayol, une de ces principes de gestion est la subordination de l’intérêt particulier à l’intérêt général. Cependant, on remarque que dans cette situation, l’entreprise SEMCO procède à un style de gestion totalement différente et contraire à celui de Fayol, puisque c’est plutôt l’intérêt général de l’entreprise qui est subordonné à celui des employés. Fayol soutient l’idée que, pour une bonne gestion, la discipline des employés est une des valeurs fondamentales.

Néanmoins, our la SEMCO cette valeur n’est aucunement importante . « Je rencontre Clovis dans mon bureau. Les chasseurs de têtes recommandent toujours à leurs candidats de porter un costume bleu marine, chemise blanche, cravate classique et se raser de près. Et voilà qu’arrive un homme affublé d’un affreux costume marron et d’une chemise beige, arborant une moustache blanche retroussée à la Buffalo Bill Il me plait tout de suite. (Semler, 1993, p. 9) >> On voit bien qu’ici Clovis ne s’est pas plier aux recommandations des chasseurs de têtes par rapport à sa tenue avec laquelle il s’est présenté à l’entrevue. Cependant, le respect des tenues des employés au travail ou lors d’une entrevue selon Fayol, représente une des caractéristiques de la discipline. Par contre, on constate que chez SEMCO, Ricardo ne tient pas compte de cette valeur, soit la discipline. L’administration classique de Fayol soutient l’unité de commandeme PAGF s 3 valeur, soit la discipline. ommandement, c’est-à-dire que les membres de l’entreprlse doivent dépendre que d’un seul chef, afin de ne pas engendrer plusieurs conflits. Pourtant à la SEMCO, Ricardo désire que ses employés ne dépendent plus de lui, mais plutôt d’une équipe : e leadership à la SEMCO est assuré par une équipe de cinq personnes La présence de cette équipe permet à Ricardo Semler de se retirer presque totalement des activités de la SEMCO Selon Fayol, afin de détenir un bon fonctionnement de l’entreprise, il est nécessaire d’établir une hiérarchisation des fonctions au travail.

Cependant, la SEMCO détruit ce système d’hiérarchie : La mise en place d’un nouveau système signifie qu’on va démolir la pyramide, supprimer radicalement des niveaux hiérarchiques, éliminer des tas de titres, briser les chaînes de commandements établis. Elle établit plutôt un nouveau système selon lequel il ne sera plus question de niveaux hiérarchiques entre les employés.

L’administration classique soutient l’idée de la stabilité du personnel au travail, c’est à-dire que les employés travaillent davantage et mieux lorsqu’ils sont assurés de la permanence et de la progression de leur carrière. Donc, un personnel stable permet à l’organisation une plus grande productivité par une meilleure maîtrise des tâches et des fonctions par les employés ayant un emploi permanent, selon Fayol. Par contre, chez

SEMCO on constate que cela ne fait pas partie de ces principes de gestion : ] il n’existe pas de carrière classique, ni d’établissement d’objectifs 6 3 gestion : il n’existe pas de carrière classique, ni d’établissement d’objectifs entre employé et employeur (Semler, 2004, p. 8). Selon le mouvement des relations humaines établit par Mayol, la centralisation de l’autorité qui est traduite par une administration formelle, freine la communication.

Donc, l’entreprise SEMCO adopte justement une administration informelle, afin de détenir une communication ouverte à tous, soit aux employés et aux irigeants : La communication interne est ouverte et toute information doit être disponible à De plus on constate que chez SEMCO, il y a une décentralisatlon de l’autorité par le fait que les employés peuvent prendre des décisions et par le fait qu’ils peuvent aussi communiquer librement leurs idées ou opinions : tous les employés participent à la prise de décision.

Hadoption d’un nouveau produit au bien l’achat d’une nouvelle usine de production sont des points qui sont décidés par les employés (Semler, 1993; Stockport, 2010). >> Mayol soutient l’idée que les styles de gestion technocratiques t formels rendent difficile d’établir des relations harmonieuses entre les dirigeants et les employés.

C’est pourquoi SEMCO adopte un nouveau processus de gestion informel : il procède à une remise en question des processus de gestion, qui impliquent l’abandon des pratiques managériales devenues des automatismes chez SEMCO Par exemple, on abandonne la règle de venir au bureau à 8 heures du matin ainsi que l’adoption d’un code vestimentaire uniforme pour les employés. De cette manière, les dirigeants et les employés peuvent établir entre eux des liens plus efficaces et 7 3