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En effet, la carence de commerciaux sur le arche de l’emploi et le coût des recrutements externes conduisent l’entreprise à fidéliser ses meilleurs éléments. Cette approche vise une utilisation optimale de l’ensemble des compétences de la force de vente. Elle cherche minimiser les coûts liés au recrutement, à la formation, l’animation et à l’évasion de clientèle. ? B. Pour le commercial Les enjeux pour le commercial sont doubles : personnels et financiers. Après quelques années en tant que vendeur junior ou débutant, il est légitime de vouloir progresser, c’est une évolution souhaitée.

Lorsque ‘entreprise se réorganise ou se restructure, l’individu est obligé de se remettre en question : l’évolution est alors contrainte. Dans les deux cas de figure, on peut progresser dans une logique de parcours vertical (évolution premier boy jacinthes amputa 24, 2011 7 pages hiérarchique) ou horizontal (changement de métier ou de service). La progression de carrière peut être menée l’interne comme à l’externe. Fidèle à l’entreprise de leur premier emploi, certains commerciaux choisissent d’ faire carrière.

Si elle ne leur offre pas d’opportunités, ils cherchent alors une être entreprise plus prometteuse. Si de tels choix d’évolution traduisent une volonté de progresser, tant sur le plan personnel que financier, il ne faut pas oublier que d’autres commerciaux, notamment les patrons, les indépendants, les agents, les VAR. ou les inconditionnels de la vente, qui prennent plaisir à développer un marché pour le compte de leur entreprise, ne cherchent pas à évoluer dans leur fonction. Il. Les leviers A. La promotion interne C’est un moyen privilégié de promouvoir les meilleurs éléments à des postes d’encadrement.

Plusieurs raisons soutient ce choix : – le recrutement n’étant pas une science exacte, l’entreprise prend moins de risques de se tromper en faisant progresser un collaborateur qu’elle a pu évaluer en interne ; – la complexité croissante des structures et de leur environnement favorise les salariés qui connaissent bien l’entreprise et sa culture : ils n’auront pas de mal s’adapter et seront plus vite opérationnels ; – la promotion, jouant le rôle d’« ascenseur social », peut favoriser la cohérence interne de l’entreprise.

Cependant, la promotion interne n’est pas accessible à tous. En effet, les employeurs ont sélectifs dans le choix des candidats aux postes d’encadrement, car le management est un métier à part entière qui requiert des compétences spécifiques. Certes, la loyauté, le sérieux, la compétence technique sont des atouts, mais l’aptitude à la prise de risque et à la le sérieux, la compétence technique sont des atouts, mais l’aptitude à la prise de risque et à la décision ainsi que le « savoir être » sont indispensables à toute évolution.

Le salarié qui souhaite évoluer en interne doit donc adopter un comportement productif et prendre en main sa destinée. B. La mobilité géographique La promotion de carrière peut s’accompagner d’une mobilité géographique. Parfois, une clause de mobilité est intégrée au contrat de travail. Ces le cas chez entérina, filiale d’GAFFE, spécialisée dans le financement immobilier et patrimonial. Les commerciaux qui veulent évoluer sont amenés à quitter leur région, car il est plus facile d’arriver dans une équipe que l’on ne connaît pas pour pouvoir la manager.

Pour faciliter cette politique de mobilité interne, les entreprises mettent en place des mesures d’aides financières permettant aux collaborateurs encorner de faire face aux frais d’installation. C. La formation 1. Les modalités Des modules de formation peuvent être proposés à l’initiative de l’entreprise dans le cadre d’un plan de formation pour favoriser la mobilité interne. Ces actions peuvent se dérouler selon plusieurs modalités : stage entra-entreprise, stage interpréterais, déformation classique.

Une autre approche complémentaire de ces modalités de formation classique peut être également utilisée : 1’« e-Lorraine ». Cet enseignement à distance, grâce à des supports électroniques, permet de diffuser des informations de ères faible. Les candidats ou les heureux promus pour préparer ou valider une promotion peuvent exprimer le besoin d’être formés. Deux possibilités s’offrent à eux : soit une formation interne, soit un cursus à l’extérieur. Les entreprises proposent souvent des formations « maison ».

C’est le cas de xérès, qui met en place des stages de vente et de management des équipes, ou encore de Carrefour, sodomie ou accord. Mais la plupart des formations sont assurées par des organismes spécialisés dans le domaine choisi par le postulant. Les grandes écoles de commerce, es AIE, le CANNA, la cages ont une solide réputation dans ces cursus permettant d’accéder notamment à des postes d’encadrement. Dans certains cas, pour ne pas mettre sa carrière entre parenthèses, le candidat choisira l’alternance, ce qui demande un fort investissement personnel. 2.

Un droit renforcé La validation des acquis de l’expérience (AVA) permet à toute personne justifiant de trois ans d’activité professionnelle (même bénévole) de valider les acquis de cette expérience pour obtenir un diplôme, une certification ou un titre professionnel. Certains cadres diplômés utilisent cette opportunité offerte ans le cadre de la loi de r-modernisation sociale de 2002 pour opérer une réorientation radicale. Le droit individuel la formation (DÉFI), voté le 12 décembre 2003, renforce cette orientation de la formation centrée sur l’individu.

Tout salarié en CADI ayant plus d’un an d’ancienneté dans une entreprise dispose d’un crédit de vingt heures par an, cumulables pendant six ans. Ce droit, qui reste acquis même en cas de licenciement, est un an, cumulables pendant six ans. Ce droit, qui reste acquis même en cas de licenciement, est un véritable « capital formation » qui permet à chacun d’améliorer ses impotentes personnelles. Il. L’évaluation et ses outils ? A. L’évaluation I.

Un outil d’aide à la décision L’évaluation permet de mesurer de manière précise et factuelle les niveaux de performance, la motivation, l’implication, d’identifier les compétences et de valider la capacité des collaborateurs évoluer dans leurs fonctions. 2. Les objets de l’évaluation L’évaluation peut porter sur : – la personne, ce qu’elle est : ses compétences ; – son comportement, ce qu’elle fait ; ses performances, les résultats qu’elle obtient ; – ses potentiels, sa capacité à évoluer. ? B.

L’entretien d’évaluation L’entretien annuel d’évaluation se déroule entre le commercial et son supérieur hiérarchique direct. Il a pour but de dresser le bilan de l’année écoulée et de fixer des objectifs pour ‘année suivante. Ce rendez-vous, d’une durée d’une à deux heures, doit permettre au salarié de s’exprimer sur son poste, sur ses conditions de travail, sur le management, sur son évolution de carrière. À l’occasion de cet entretien, le commercial s’engage sur des objectifs fixés par son supérieur en accord avec la direction.

AI profite de ce moment pour s’exprimer sur ses aspirations t demander éventuellement une formation susceptible de favoriser l’atteinte des objectifs pour accompagner son évolution. Chaque partie signe un compte rendu de la réunion. ? C. Les autres outils 1. Le fédérale 360 02 Le 3600 est une méthode d’évaluation permettant au mangeur de comparer l’analyse qu’il fait de ses propres compétences à celle de son équipe, de ses collègues, de ses supérieurs, grâce à un questionnaire unique remis tous les participants.

Lors d’une réunion d’information, tous les participants impliqués dans la démarche, de l’intéressé à ses collaborateurs qui deviennent alors violateurs, sont informés de l’objectif et de la méthodologie de l’outil. Le questionnaire comprenant de quarante à quatre-vingt questions porte sur les connaissances qua le mangeur de la politique commerciale de l’entreprise, sa capacité à fixer des objectifs, son comportement vis-à-vis de son équipe ou des clients. La fin de l’exercice, une synthèse des réponses individuelles est fournie lors d’entretiens individuels et collectifs au mangeur, au commanditaire de l’étude et aux valeureuse. 2. Le coaction Le coaction individuel est un processus interjections par lequel un individu (le coachée) écourte à un interlocuteur (le coucha) pour être accompagné dans une ou plusieurs dimensions de son développement personnel et professionnel.

L’objectif du coucha est d’agir directement sur le comportement et non sur la personnalité de l’individu concerné. AI s’agit, par exemple, de l’aider à améliorer sa capacité à déléguer. Le coucha et le cadre s’entretiennent régulièrement sur tous les sujets constituant l’actualité du coachée lors de nombreux entretiens en face-à-face ou grâce aux nouvelles technologies de communication.