ETUDE DE CAS M2MAE GROUPE E2

ETUDE DE CAS M2MAE GROUPE E2 Premium gy 15, 2015 12 or 12 Sni* to View Master 2 MAE Cours de Psycho sociologie de P. PAILOT SOMMAIRE INTRODUCTION I – ELEMENTS DE CONTEXTE 1 . 1 — L’environnement stratégique 1. 2 — La performance économique et financière 1. 3 — Le fonctionnement interne de l’entreprise Il – ELEMENTS DE LA PROBLEMATIQUE familiale 1. 2- La performance économque et financière L’entreprise cherche à la fois la performance économique en investissant dans un scanner et l’optimisation du temps de travail avec l’installation d’un logiciel de planification. 3- Le fonctionnement interne de l’entreprise . 3. 1 . Configuration organisationnelle C’est une structure organisationnelle fonctionnelle de type bureaucratie mecaniste caractérisée par Des tâches opérationnelles routinières et fortement spécialisées Des procédures très formalisees et normatives Un pouvoir décisionnel centralisé (structure hiérarchique verticale) L’usage d’un système de planification du temps de travall. 12 travail à temps partiel répond, simultanément aux besoins de l’entreprise et de la majorité des hôtesses de caisse.

En effet, il permet, d’une part, d’assurer une couverture optimale de la prise en charge des clients. D’autre part, il offre, aux hôtesses de caisse, la possibilité de préserver du temps disponible afin d’assurer l’équilibre vie professionnelle/vie privée. Par ailleurs, l’amplitude de travail souffre d’une forte modulation et les contraintes temporelles sont fortes (travail du samedi et fermetures tardives). En outre, il est noté une instabilité de l’équipe managériale (turn-over) ainsi qu’un changement de style de management.

Désormais, il est de style directif avec une forte distance hiérarchique entre salariés et cadres. Les modalités de rémunération sont fortement axées sur les rimes individuelles et collectives associées à la performance. 1. 3. 4. La culture d’entreprise Dans le cas étudié, elle relève des pratiques RH fortement orientées sur le côté opérationnel des collaborateurs. En effet, les entretiens d’embauche sont collectifs et très rapides, fondamentalement basés sur les notions de disponibilité et de flexibilité des candidats.

Au niveau de la formation, celle-ci est très sommaire, ayant pour principal objectif de fixer les règles de fonctionnement interne : Remise d’un guide des procédures présentation des codes (tenue vestimentaire, façon d’être et de ‘exprimer) La période d’apprentissage est limitée à que 19 vestimentaire, façon d’être et de s’exprimer) La période d’apprentissage est limitée à quelques jours en binôme ; aucun suivl de montée en compétences n’est constaté.

Que ce soit au niveau de la mise en poste d’un nouvel arrivant, de la formation initiale comme de l’entretien d’embauche, une déshumanisation du personnel de caisse témoigne du peu d’attention portée à l’individu qui est assimilé à sa fonction. Le département Caisses voit croître une détérioration profonde du climat social, une augmentation du taux d’absentéisme et le éveloppement, par les hôtesses, de stratégies individuelles et collectives de résistance.

Pourquoi et comment une telle situation s’est elle installée ? Tel est le problème que nous allons analyser et tenter de résoudre. A ce propos, les principaux dysfonctionnements relevés sont les suivants : Absentéisme (hausse de à 9,6% en 3 ans) Sentiment de dévalorisation Absence de cohésion de groupe Rythme de travail effréné : horaires, outils, indicateurs de performance Communication : circuit d’informations descendant Conduite du changement : aucun d’accompagnement Mode de management : management directif.

Ces éléments constitutifs de la problématique vont être analysés dans la partie suivante. Ill – ANALYSE DES MODES ORGANISATIONNELS L’organisation étant basée sur un modèle taylorien, nous avons étudié la problématique s l’analyse des modes La normalisation des tâches (guide des procédures) conduit à une perte d’autonomie. La réglementation interne des gestes, des postures, du discours, des regards, génère des stéréotypes mécaniques et quasl- robotiques.

Les exigences plus importantes de la direction sur la qualité de la relation client, néanmoins très standardisée, laissent peu de place ? l’initiative. 3-1-2- Rythmes de travail La mise en place de 2 outils a fortement impacté les rythmes et la répartition du temps de travail. I s’agit de : L’introduction du scanner qui facilite les manipulations de l’hôtesse de caisse mais a essentiellement pour but d’augmenter la productivité.

Son utilisation engendre une double pression : celle du temps imposée par le flux (productivité) ; celle, psychologique, subie du fait des clients (impatience de ceux dans la file d’attente et difficultés à suivre pour le client en cours de passage) La mise en place du logiciel de planification du temps de travail épond à la nécessité de la Direction d’optimiser ses ressources aux flux prévisionnels. Les rythmes de travall sont définis en fonction des besoins de l’activité économique aux dépens du rythme qualitatif humain.

Les conséquences qui en découlent sont les suivantes : Pas de visibilité à long terme des plannings et modification des horaires au jour le jour (décalage flux prévisionnels – flux réels) ; pas de gestion prévisionnelle des congés Horaires éclatés obligeant les hôtesses à rester longtemps sur leur lieu de travail entre 2 vacations (« parfois plus de 3 heures ») as d’équité dans l’attribution des jours de repos (jours de repos refusés aux mères de famille) Accord sur le temps de tra s 2 cté au reeard de la respecté au regard de la distribution des pauses (D stratégies de contestation unilatérales des caissières) Modulation importante des horaires (jusqu’à 40h hebdomadalres) pour compenser le manque d’effectifs dû à l’absentéisme Au niveau de la montée en compétence, l’apprentissage des nouvelles recrues se limite à l’observation et au travail en binôme sur quelques jours. 3-2- Les conditions de travail 3-2-1- La pénibilité La pénibilité varie suivant l’affectation, par le responsable, aux différents types de caisses. Celle-ci ne respectant pas l’équité, provoque un sentiment d’injustice.

En ce qui concerne les pauses, le non-respect des accords d’entreprise engendre un déséquilibre dans la longueur des plages de travail (adaptation en fonction du flux réel de clients et au taux d’absentéisme effectif. ) Les demandes d’amélioration de l’ergonomie des postes de travail ne sont pas prises en compte par la direction. Cela génère, chez les hôtesses de caisses, de la frustration ainsi qu’un désengagement. Les risques professionnels sont les suivants, sur les plans physique et psychologique • Souffrance physique . Fatigue liée aux fortes contraintes horaires. Maladies professionnelles itifs (syndrome du canal PAGF 6 OF vie privée / vie professionnelle. 3-3- Les interactions sociales internes et externes 3-3-1- — Interactions sociales internes Il n’y a plus de sentiment d’appartenance à un collectif global.

Par ailleurs, on assiste à une rivalité intragroupe entre les nouvelles et les anciennes caissières. Il y a des jeux d’acteurs qui se manifestent par des féodalités où les plus anciennes ‘octroient des privilèges. Cela se traduit, notamment, par une hiérarchisation des caisses et des caissières avec des règles d’affectation privilégiant les anciennes. Dans ce contexte, on remarque l’instauration de zones de pouvoirs émanant : Du responsable de caisses qui utilise les plannings et l’octroi des jours de repos et de congés comme moyen de pression. Des anciennes vis-à-vis des nouvelles : favoritisme et mise en place de groupes informels.

La cohésion de groupe ne se traduit plus qu’au travers de stratégies collectives de résistance. La dégradation de l’ambiance depuis le changement d’enseigne • upture relationnelle avec les cadres de direction. Le management de proximité est orienté essentiellement vers la productivité avec la mise en compétition affichée des caissières. Les réunions mensuelles sont axees sur les informations descendantes (essentiellement financières). Elles ne laissent pas la place aux remontées des problématiques des hôtesses de caisse, suscltant ainsi un manque d’implication. 3-3-2- — Interactions sociales externes Les principales interactions ue les caissières entretiennent avec l’extérieur, sont celle ts.

Elles sont rarement relation personnalisée avec les clients, cela valorise le métier des aissières et leur permet de sortir, certes brièvement, de leur routine. Dans le cas contraire, le mécontentement des clients peut se manifester violemment au travers d’incivilités voire dinsultes. Elles sont tenues pour responsables de tous les dysfonctionnements éventuels en tant qu’interface entre le client et la Direction. De plus, cette dernière ne les soutient que très rarement ajoutant ainsi à leur détresse, Vhumiliation et le discrédit. IV – AXES DE SOLUTION 4-1- Mode de fonctionnement Mise en place d’un mode de fonctionnement par îlots d’une quinzaine de caissières. 4-2- politique de GRH

Formations initiales et continues Il faudrait faire une formation technique plus poussée : manipulation caisse, discours, nomenclature produit et assurer un suivi de la montée en compétence des nouveaux collaborateurs par un tuteur. La mise en place de ce système présenterait un double intérêt : une meilleure intégration du nouveau collaborateur et une valorisation du travail via la mission de tutorat. La contribution de l’entreprise à la montée en compétence de son personnel de caisses doit s’inscrire également par le biais de formations continues : modules de gestion du stress et des conflits, d’adaptation au changement, Rétention des talents et fidélisation salariés Il faudrait trouver le iuste 2 une pestion des caissières et clients.

Pour ce faire, il conviendrait d’adopter le leitmotiv : « on perd ensemble, on gagne ensemble » afin de renouer avec Pesprit collectif de [‘hypermarché X. Cela diminuera la démotivatlon des caissières et donc l’absenteisme. par allleurs, nous suggérons de donner la possibilité aux caissières d’évaluer les managers. Ainsi, ils pourront être plus objectifs. De manière plus générale, pourquoi ne pas tendre vers l’instauration d’un système d’évaluation 3600 pour tout le personnel ? Recrutement Nous proposons un entretien collectif de présentation du métier et de ses contraintes, suivi d’entretiens individuels plus personnalisés, permettant de déceler les motivations et les intérêts des futurs collaborateurs.

Autrement dit, trouver en plus des compétences, des personnalités complémentaires afin de construire un collectif/esprit d’équipe. 4-3- Management Nous proposons, à la direction, la mise en place d’un management plus collaboratif, de style persuasif pour mobiliser et impliquer le personnel de caisse. Dans l’implémentation de cette décision sur le terrain, une grande responsabilité doit être onnée au service RH (voir politique GRH) La direction devrait tendre vers d’adoption d’un « Servant Leadershipl » où les managers sont plus à l’écoute des collaborateurs. Il faut, notamment, impliquer davantage les caissières dans l’élaboration des plannings, avec possibilité d’ajustement mutuel selon les besoins/contraintes des unes et des autres (cf point 5. 2).

V – PLAN D’ACTIONS ASSOCIE PAGF 19 pour prise en compte des considérations des hôtesses de caisse. Il s’agit de cercles de qualité avec des échanges bilatéraux permettant de valoriser le travail de caisse par une écoute effective. L’objectif visé étant de (re)donner la parole aux salariés afin de les impliquer dans la conduite du changement via un renversement temporaire de la pyramide, à l’instar de chez Leroy Merlin. Les salariés devront se prononcer par le biais de boites à idées ou, à chaud lors des formations au sujet des dysfonctionnements constatés ; émettre des suggestions et recommandations. Ces informations devront être enregistrées au sein d’une base de données.

Enfin, la/le salarié(e) dont l’idée ‘proposition sera retenue par la Direction devra recevoir un prix ou bonus afin de stimuler et récompenser l’effort. Une célébration devra être organisée pour marquer le nouveau départ d’une coresponsabilité (droits et devoirs) entre direction et salariés. 5-2- Nouvelles modalités de fonctionnement Le pré requis à la mise en place de l’organisation par îlots » est la Constitution de 2 populations distinctes : Les étudiants (temps partiels court : 12-18 heures) auront des horaires imposés concentrés sur les soirées, les fermetures et les samedis. Les salariés permanents (contrats 28-30 heures et temps plein) que l’on va répartir en ilots d’une uinzaine de caissières. Celles- ci pourront avoir une latit nement sur un planning