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INSTITUT DE RECHERCHE ET D’ENSEIGNEMENT POUR LES COOPÉRATIVES DE L’UNIVERSITÉ DE SHEBROOKE (IRECUS) Faculté d’administration Université de Sherbrooke L’analyse stratégique à partir du modèle des défis coopératifs : le cas de la Coopérative de services à domicile de l’Estrie par BAS IEN DION Bachelier ès sciences appliquées (consommation) de l’Université Laval MEMOIRE PRESENTE pour obtenir LA MAITRISE Ès SCIE Sherbrooke Juin 2004 RÉSUMÉ or 153 Sni* to View Ce mémoire porte sur l’analyse stratégique des coopératives.

En utilisant le modèle des défis coopératifs de Lafleur (2003), il s’agit de placer ‘identité de la coopérative au centre de l’analyse stratégique. La question qui se pose maintenant est la suivante : si le modèle des défis coopératifs a permis de préciser la stratégie des caisses populaires, peut-on en tirer les mêmes bénéfices pour d’autres types de coopératives ? Autrement dit, est-il possible de transférer le modèle des défis films de Yves Robert sur l’enfance de Marcel Pagnol.

REMERCIEMENTS Ce projet de mémoire n’aurait pu parvenir à son terme sans la collaboration de plusieurs personnes. Je tiens donc à remercier monsieur Michel Lafleur, mon directeur de émoire, pour sa grande disponibilité et ses précieux conseils. Il a su orienter mon travail lors de «mes moments de confusion», fort nombreux au demeurant. Je reconnals chez cet homme un humanisme réconfortant.

Je tiens également à remercier monsieur Paul Prévost, professeur de management à la Faculté d’administration et membre du jury, qui a toujours montré beaucoup de patience lorsque je rentrais dans son bureau et que je monopolisais tout son temps. De la Coopérative de services à domicile de l’Estrie je tiens aussi ? souligner la gentillesse, la bonne humeur et la très grande disponibilité de adame Céline Ouellette, directrice générale de cette coopérative et membre du jury.

Mes nombreux appels téléphoniques et le nombre important de courrier électronique ont toujours trouvé écho chez cette femme. Cest un plaisir constant que de travailler avec ce genre de personne. Que monsieur Yoland Chalifoux, président du conseil d’administration de la Coopérative de services ? strie trouve ici mes définitions de la stratégie 2. 2 Les écoles de pensée en stratégie 2. 3 La formulation de la stratégie 2. 4 La vision stratégique 2. 5 L’approche des ressources 2. 5. un nouveau paradigme 2. 6 La coopérative 2. 7 Le modèle des défis coopératifs 2. . 1 Les concepts 2. 8 Résonance du modèle des défis coopératifs dans la littérature 14 19 22 25 29 30 34 35 37 47 Chapitre 3: LA RECHERCHE 3. 1 Science et recherche qualitative 3. 2 Les paradigmes 3. 3 La recherche descriptive 3. 4 Les études de cas 3. 4. 1 L’étude de cas unique 3. 5 L’analyse des données 3. 6 La méthode de collecte des données 3. 6. 1 L’observation 3. 6. 2 Les entrevues 3. 6. 2. 1 Les entretiens individuels 3. 6. 2. 2 Les entretiens de grou e 3. 6. 3 Le recueil de donné u produit/service 4. 4 Vue d’ensemble du modèle des défis coopératifs 4. La qualité de la recherche 79 83 88 100 104 112 120 127 134 139 143 151 CONCLUSION Les résultats de recherche Les avenues de recherche 155 157 ANNEXES Questions relatives au projet de l’analyse stratégique à la Coopérative de services à domicile de l’Estrie 160 définition adaptée des tests-qualité 16 17 18 23 24 33 46 148 20 53 57 62 67 INTRODUCTION Dans leur livre intitulé « Safari en pays stratégie », Mintzberg, Ahlstrand et Lampe’ (1999) nous rappellent que le management stratégique est devenu une discipline niversitaire à part entière, comme le marketing ou la finance.

Cette matière possède désormais ses revues universitaires et nombreuses sont les conférences portant sur le management stratégique. Cette importance donnée à la stratégie d’entreprise tient au fait que l’étude de la stratégie est la discipline privilégiée pour comprendre et expliquer le succès d’une organisation 79; porter, 1994 Johnson littérature concernant les particularités des coopératives se rapportent à des auteurs comme Alain Bridault (1998), l’Université St-Francis (1997), le ministère de ‘Industrie et du commerce du Québec (1999) et Daniel Côté (2001).

Ily a aussi les études du britannique Roger Spear (2000, 2001). Si les particularités des coopératives donnent des pistes d’éléments stratégiques intéressantes, ces études ne présentent toujours pas de modèle général pour l’analyse de la stratégie des coopératives. Afin de pallier à ce manque de modèle pour l’analyse de la stratégie des coopératives, Michel Lafleur (2003), dans sa thèse de doctorat, a développé le modèle des défis coopératifs. Pour Lafleur, il s’agissait de placer l’identité de la coopérative au entre de l’analyse stratégique.

Il faut cependant savoir que le modèle des défis coopératifs est issu des caisses Desjardins du Québec. La littérature concernant l’analyse stratégique des coopératives nous a donc amené à se poser la question suivante : si le modèle des défis coopératifs a permis de préciser la stratégie des caisses populaires, peut-on en tirer les mêmes bénéfices pour d’autres types de coopératives ? Autrement dit, est-il possible de transférer le modèle des défis coopératifs à d’autres types de coopératives ?

L’objectif général de notre mémoire st donc de transférer ce modèle à un autre type de coopérative. Cette recherche permettra aussi d’atteind cifique suivant: bonifier le stratégie de leur organisation. Mentionnons ici que notre recherche s’attarde uniquement à l’analyse stratégique, excluant de ce fait les choix ainsi que le déploiement de la stratégie. Ayant maintenant notre question de recherche, le défi que nous devions relever était la collaboration d’une coopérative autre qu’une caisse populaire Desjardins.

En effet, toute recherche, qu’importe la méthode, demande aux gestlonnaires et administrateurs une certaine disponibilité. Nous entendions souvent parler d’une coopérative de services à domicile en Estrie. Suite à deux rencontres, la directrice générale, madame Céline Ouellette ainsi que le président du conseil d’administration, monsieur Yoland Chalifoux, ont accepté avec beaucoup de gentillesse de se prêter ? l’exercice. Nous avions maintenant la Coopérative de services à domicile de l’Estrie comme terrain pour notre recherche.

Ce mémoire sur l’analyse stratégique s’est construit à partir d’un plan de travail très précis. Dans le premier chapitre, nous abordons la problématique et présentons notre uestion de recherche. Le deuxième chapitre présente le cadre théorique. Les concepts de stratégie, les écoles de pensée, les notions de formulation, de vision stratégique et celle de l’école des ressources apparaissent à tour de rôle. Nous présentons ensuite le modèle théorique développé par our analyser la stratégie qualitative, les paradigmes, la méthode de cas ainsi que la stratégie d’analyse de catégorisation.

La méthode de collecte des données a été posslble par l’observatlon, par des entrevues et par la consultation de données écrites. Dans ce même chapitre, nous résentons aussi les qualités requises pour la méthode des cas. Pour mener à bien cette 4 recherche, nous avons demandé aux membres du conseil d’administration, aux employés de la direction, aux préposées à domicile ainsi qu’aux membres utilisateurs de la coopérative de nous dire quelles étaient les actions de la coopérative pour chacun des défis coopératifs.

Dans le chapitre quatre, nous présentons nos résultats. Chacun des ces résultats est d’abord mis en contexte, ensuite, nous les résumons sous forme de tableau pour en faire une synthèse et ainsi présenter une vue d’ensemble. Outre les entrevues individuelles et de groupes, plusieurs monographiques et articles scientifiques ont été consultés pour les fins de ce memoire. Certains ouvrages sont cependant plus fondamentaux que d’autres car ils établissent les bases théoriques d’une recherche. parmi tous ces ouvrages donc, ceux de Mintzberg et all. 1999) et Porter (1999) sont des incontournables pour quiconque veut apprendre sur la stratégie. Les travaux de Grant, Teece et Pisano 1997) sur l’école des ressources sont incontou de Martine Hlady Rispal (2002) et celles de Yin (1994) sont des uvrages détaillés et utiles sur la méthode des cas. Enfin, tout au long de cette étude, nous avons tenu à refléter la nette prédominance féminine au sein de la coopérative, que se soit dans l’équipe de gestion ou dans l’équipe des préposées à domicile. Cest pourquoi nous utiliserons le féminin lorsque nous parlerons des employées. Chapitre 1 LA PROBLÉMATIQUE Problématique générale Si la littérature du management stratégique est très abondante pour les entreprises traditionnelles, on ne peut cependant en dire autant pour les entreprises coopératives. En ffet, il existe très peu d’études consacrées spécifiquement ? l’analyse de la stratégie dans les entreprises coopératives. Pourtant, l’étude de la stratégie est la discipline privilégiée pour comprendre et expliquer le succès d’une organisation (Mintzberg, 1979; Porter, 1994; Johnson et Scholes, 2000).

Ceci dit, en ce qui concerne les entreprises coopératives, Lafleur (2003) classe les auteurs qui ont traités de la stratégie selon trois approches: «le modèle d’a odèle axé sur le dogme externe, environnement où les entreprises traditionnelles sont les plus nombreuses et les plus uissantes, imposant ainsi leurs façons de faire aux entreprises coopératives. Dans le modèle d’adaptation, il devient donc difficile pour les entreprises coopératives de faire valoir leurs particularités et d’en faire des éléments de gestion stratégique.

M. LAFLEUR. La formulation de la stratégie chez la coopérative basée sur son identité, Sherbrooke, Thèse (DBA), Université de Sherbrooke, 2003, p. 155. 7 D’autre part, on retrouve les principes coopératifs de l’Alliance Coopérative Internationale (2000). Ce modèle axé sur le dogme coopératif met l’emphase sur la doctrine coopérative. Cette approche, contrairement au modèle d’adaptation, voit comme fixe et non modifiable l’environnement interne.

Cest donc l’environnement interne de la coopérative qui doit, en quelque sorte, modifier l’environnement externe. Ce courant propose une série de résultats coopératifs qu’une gestion centrée sur la doctrine coopérative devrait apporter. Malheureusement, comme rexplique Lafleur, «les stratégies concrètes pour arriver à ses résultats ne sont pas explorées»l. Malgré cette critique, ce courant a contribué de fa on intéressante à définir l’identité de l’entreprise PAGF ID 53